今年上半年，華為智能手機發貨量超過3400萬部，同比增長62%，位列全球第三，也是全球前五大手機廠商中增速最快的一個。而在余承東看來，作為轉型的結果，定位中高端的華為P7兩個月內銷售超200萬部，而PK小米的電商品牌榮耀“也已經殺出來了”。

　　不過，因率真本性而被外界譽為“余大嘴”的華為消費者業務集團CEO余承東，風格依舊。

　　“三年來，噪音非常多，對我的投訴也非常多。”8月6日，余承東在接受21世紀經濟報道記者采訪時坦承，華為手機業務的轉型與大平臺B2B業務的思維慣性難免沖突，“有人說我老余好大喜功，外界也多次傳言我要下課”。

　　余承東回憶說，異議面前，為了表明自己的堅持，曾多次在內部放話：“在我手里，華為終端要么做沒了，要么做上去，沒有第三條路。”

　　如今，捷報傳來，不僅華為內部的“噪音”漸趨平息，而且也更堅定了余承東對手機趨勢的判斷。“超低端手機沒有未來，華為沒興趣玩下去。”余承東說。

　　不再跟運營商玩超低端機

　　“運營商3個月換一代機器，經常推出超低端手機。”余承東認為，單純倚靠運營商渠道大量推超低端手機注定是一條不歸路，“華為以前在歐洲一度賣了很多手機，都是低端白牌，開始還掙一點，后來參與的廠商多起來，就不掙錢了”。

　　余承東表示，就手機業務來看，跟著運營商做B2B生意的最大問題是，無法按照終端用戶的導向來做，不是用戶喜歡什么做什么，而是運營商喜歡什么做什么，結果就是沒有精品，一年下來款式繁多，利潤率低，還無法形成自己的品牌。

　　運營商導向的一個典型例子是，為了降低成本，一家海外運營商要求華為去掉手機上的閃光燈功能，但消費者對這樣的產品根本不接受，因為這個地方經常停電，用戶經常拿閃光燈來做手電筒用。“想都不用想，賣不出去的產品，為什么還要做？”余承東說，當地團隊給自己的回答是，“運營商要求這么做”。

　　余承東說，華為的手機產品在中國市場盡管有品牌，但以前都是在超低端，運營商只要便宜的產品，對華為的定位就是中低端供應商，至于中高端，有蘋果、三星。

　　另外，從用戶體驗的角度來看，運營商對定制產品預裝了很多自己的應用。

　　出于“超低端手機是條不歸路”的預判，三年前，余承東接手華為終端業務就提出轉型思路，一方面就是產品從超低端向中高端走，減少機型的同時做精致的產品；另一方面就是在銷售渠道上，降低對運營商的依賴，發展電商和公開渠道。

　　拿什么平息噪音？

　　“小米是以批發價做零售，成本結構上就省了至少30%。”余承東回憶說，在小米剛推出第一代產品還面臨不少瑕疵的時候，他就很看好小米的模式，“有人可能會說，既然看好你為什么不做”？

　　“我老余又不是傻瓜。”面對自己的設問，余承東解釋說，華為手機的轉型確實慢了點，但需要強調的是，手機終端業務只是華為巨無霸體系中的一部分，做事情受到各方面的制約和限制。

　　在余承東看來，華為過去在運營商系統設備業務上的B2B思維、習慣，與作為消費品的手機業務要求的B2C運作要求，有很大的差別，需要轉變員工的思維習慣，核心就是要真正面對終端消費者。

　　“消費者喜歡的是精致的產品。”余承東說，但現實是，團隊習慣了運營商的B2B操作模式，放棄了海外的OEM業務，又不會賣自己的品牌，“生意一下子就沒了，很可怕的事情，那時候，內部有支持，有反對，但總體上噪音非常大”。

　　“每個人都有自己的觀點，我又不是企業的法人代表。”余承東回憶說，中國區直到去年反對聲音還非常大，“比如說P2，產品很好，但中國區根本就沒賣”。

　　余承東還透露，華為在兩年前就做了一個全鋁合金的手機，整個手機沒有一條縫，一個奢侈品品牌看了后覺得非常好，但由于成本增加了二三十美元(相對P6)，最終銷售不愿意賣，只能躺在實驗室里。

　　“后來P6強行賣，結果賣得很好。”余承東說，去年中國區P6賣了接近300萬臺，為中國區創造了70%-80%的利潤，“今年P7也賣得非常好，兩個月銷售200多萬部，噪音終于平息”。

　　平息噪音的另一把“倚天劍”則是榮耀品牌。余承東對記者表示，榮耀是華為手機的“特區”，用來在電商渠道上PK小米，“現在來看榮耀殺出來了”。

　　余承東向記者透露，今年上半年，華為電商渠道出貨量在中國區的占比已經超過30%，銷售額占比超過40%，預計到下半年電商渠道占比將超過50%，“榮耀是真正可以與小米抗衡的電商品牌”。

　　“榮耀從去年年底才開始做，半年多的時間有這個成績不容易。”余承東表示，將來電商渠道和公開渠道的占比還將進一步提高，與之相比較，運營商渠道的占比將縮減至20%左右。

　　“UI只是小花小朵的點綴”

　　“中國歷史上搞了很多改革、變法，從結果來看，搞得太激，就會變成先烈。”余承東對記者表示，即使到現在，華為終端業務還是與大平臺捆綁得很緊，因此轉型或者變革的步伐不可能走得太快，要一步一步來。

　　余承東調侃地說，轉型要有節奏感，“過去幾年，如果終端業務虧損了，或者哪怕有一年沒完成指標，我就下課了”。

　　“我每一年述職的第一張PPT內容就是‘對消費品的認識’。”余承東表示，在華為內部，一直有人持手機PC化的觀點，認為智能手機今后比拼的核心是成本、供應鏈，“我的觀點是要按消費品的規律來做事，即使是PC，也不僅僅是比成本。我看今天現場四臺電腦有三臺是蘋果，價錢不便宜吧？”

　　“B2B和B2C要求兩種不同的操作方式，管理模式上的要求也不一樣。”余承東說。他又透露，以前一線銷售的考核由終端BG負責，現在被劃入地區部了。

　　對于手機業務未來的戰略，余承東表示，一是要繼續做有震撼力的產品，并隨手掏出了一臺藍寶石屏幕的P7手機，并讓記者拿刀盡管劃；二是要進一步在電商渠道和公開渠道拓展，提高品牌知名度。

　　“華為手機不會單純追求量，也不會謀求短期內賺取很多利潤。”余承東表示，華為是一個長跑型的選手，在保證一定業績的基礎上，會傾向于為未來的發展而投資，“打個比方，我們品牌的目標不會是大眾集團中的大眾，至少要是奧迪，或者成為保時捷”。

　　“未來是大數據、云服務的時代。”余承東認為，大數據和云服務將讓手機變得更聰明、更智能，華為正在這些方面進行大量投入，比如芯片、算法等，“目前終端僅軟件團隊就有1000多人，還有華為2012實驗室(指華為面向未來的中央研發平臺)也在投”。

　　至于目前一些廠商熱衷的UI設計層面的研發，余承東評價說，盡管華為的Emotion UI在業內做得很不錯，本地化體驗超過三星等，但強調UI不會是未來手機業務的核心戰略控制點，“最多是小花小朵的點綴，屬于裝修層面的東西”。