任正非表示，“當我們的高層選拔管理者中有人利用職權謀取私利時，就說明我們公司的干部制度和管理出現了嚴重問題，如果只是就事論事，而不從制度上尋找根源，那我們距離死亡就已經不遠了。”
十年來，電信行業幾經沉浮，老牌巨頭朗訊、西門子紛紛倒下，同城競爭者中興被爆出一系列腐敗丑聞，皆已給業界帶來啟示。
最大風險來自內部
2013年1月14日，上午9：00，華為公司深圳坂田基地，華為董事會、監事會、市場大會全體會議成員在深圳總部舉行董事會自律宣誓大會。與以往不同的是，今年以來同行業者爆出的腐敗丑聞尤其多。會議由輪值CEO郭平主持，董事會全體成員孫亞芳、郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、陳黎芳、萬飚、張平安、余承東13名董事會成員全部參與了此次自律宣誓。
面對來自全球的幾百名中高級管理者，全體華為董事會成員舉手宣誓：“我們必須廉潔正氣、奮發圖強、勵精圖治，帶領公司沖過未來征程上的暗礁險灘。我們絕不允許‘上梁不正下梁歪’，絕不允許‘堡壘從內部攻破’。我們將堅決履行承諾，并接受公司監事會和全體員工的監督。”集體宣誓后，各位董事會成員依次進行個人宣誓。
任正非表示，“公司最大的風險來自內部，必須保持干部隊伍的廉潔自律。”這種警覺在現階段變得更加迫切。
據知情者透露，為了杜絕內部腐敗，華為早在2005年12月就通過《EMT(華為執行管理團隊，簡稱EMT)自律宣言》，并通過制度化宣誓方式層層要求所有干部?！禘MT自律宣言》已經同華為基本法一樣成為華為干部必須履行的責任，它以文字形式，要求在此后的兩年時間內完成EMT成員、中高層干部的關聯供應商申報與關系清理，并通過制度化宣誓方式層層覆蓋所有干部，接受全體員工的監督。
與以往不同的是，今年的自律宣言除了“正人先正己、以身作則、嚴于律己，做全體員工的楷模”以及“不竊取、不泄露公司商業機密，不侵犯其他公司的商業機密。絕不接觸中國的任何國家機密，以及任何其他國家的任何國家機密。不私費公報”等口號外，還具體規定了，“高級干部的合法收入只能來自華為公司的分紅及薪酬，不以濫用職權、收受賄賂等方式獲得其他任何收入。”
還有一些規定顯然針對高級管理者專門制定，如“高級干部要有自我約束能力，通過自查、自糾、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部隊伍的自潔機制。高級干部要正直無私，用人要五湖四海，不拉幫結派。不在自己管轄范圍內形成不良作風”。
并非空穴來風
此番規定有的放矢，并非空穴來風。同行業者中興爆出的腐敗問題讓華為感覺到，內部腐敗滋生，讓公司從根源上出現問題，才會導致最終的毀滅。
腐敗帶給企業的是付出慘重的代價。
早在2004年，朗訊被爆出內部腐敗一事，使得公司臭名昭著。朗訊不僅流失了大量人力物力，還使得公司內部因高管腐敗一事變得人心惶惶。昔日巨頭朗訊，一夜倒下想要翻身并不容易。
巨頭倒下，讓華為高層認識到，公司最大的風險來自內部，保持干部隊伍的廉潔自律才是企業長足發展的基礎。2005年12月，華為通過《EMT自律宣言》，并通過制度化宣誓方式層層要求所有干部。
2008年，西門子高管巨額賄賂一案，更讓華為堅定必須以嚴格的制度方式杜絕腐敗。西門子在部分國家的分公司均查出高管存在腐敗、賄賂等行為，曾像“惡性腫瘤”般險些要了西門子的命。
腐敗的病毒肆虐，使老對手中興也未能免疫，近期中興暴露出的一系列問題警示這家公司可能正處于危險之中，而這也是迫使華為重磅反腐的外因所在。
此前有報道稱，中興蓬勃發展期首要是滿足高層和股東利益，員工沒有同步分享利益。由于管理層一味地貪圖個人利益而不顧公司成長，也讓中興喪失了海外發展的機會。根據媒體報道，在中興內部，中興的管理層已經形成了一個內在且隱秘的利益分配體系。這個體系，就隱藏在中興下屬的錯綜復雜的子公司、孫子公司、孫孫子公司中。這似乎已經是公開的秘密。
在外界看來，中興內部反腐意識與自律意識存在短板，“內憂”導致“外患”。通過關聯公司掏取上市公司利潤，在日子較為好過的時候，似乎并不易被人察覺，而世道艱難之時危機因此而爆發。
警世鐘
關聯交易滋生的是大量中間環節的腐敗，而寄生模式催生的是不勞而獲的惰性，損害的是艱苦奮斗者的熱情。
回顧行業內，諸如朗訊、西門子、中興等公司暴露出的一系列問題說明缺乏管理人員的自律體制，導致內部矛盾深化，以至于影響到整個公司的命運。
華為在探討一個概念：公司最大的風險來自內部，如何從管理層和制度上杜絕腐敗問題。正如近期被熱議的一本書《下一個倒下的是不是華為》，華為高層認識到，讓華為倒下的不是別人，只能是自己。
時至今日，華為列車正以加速度前行：根據華為輪值CEO郭平發表的2013年新年獻詞來看，華為2012年很有可能實現銷售收入超過350億美元，凈利潤24億美元左右的成績，同比有超過10%的增長。華為正處在保持國際一流設備商的征程中。因而，無論是過去，還是未來，保持內部活力、推動創新能力都是華為無法回避的問題。
華為在歷年人力資源體系建設及員工績效評估中，首要考慮的就是如何保持員工持續創造力。華為發展史中，也曾有過多次人力資源變革的事件，以配合公司全球業務拓展的需要，包括“人崗匹配”和“定崗定薪”“工號重置”的薪酬制度改革，以及員工福利和保險保障制度的改革等，其目的是保持企業的活力，針對包括基層員工在內的激情推動。
1996年，以華為董事長孫亞芳為首的華為市場部中高層“先辭職，再重新競業”，不少干部重新回到普通員工崗位；2003年，電信業冬天使華為業績面臨創業來首次下滑，在任正非帶頭下，超過300名干部主動申請降薪10%，以共渡難關。在近幾年的華為文化梳理中，任正非不止一次在《致新員工書》、《天道酬勤》、《華為的核心價值觀》等文中提到華為一貫強調的“危機意識”。
自律宣言亦是任正非以慣用的方式解決干部管理中面臨的難題。但知情人士認為，此前集體辭職或降薪運動，其目的和規模都與本次大不相同，“前兩次都是針對干部，解決‘干部能上能下’的問題，是干部管理體系的問題，解決的是短期的問題；而這一次自律聯盟則是針對華為發展到一定階段面對特殊環境而采取的措施”。
通過何種方式能夠根本性地防止腐敗，管理層愿景能否在執行過程中被有效地傳達，這也是華為正在探索的管理難題。
