014—2016年推動聯想控股整體上市

2013年4月4日，央視《對話》欄目演播廳里吵鬧喧囂，一位長者的出現，迅速“HOLD住”了全場，現場頓時安靜了下來。

這就是柳傳志的魅力。然而，這樣的魅力并非因為他獨具威嚴，相反，他對現場的每一個人都很和藹，臉上微微掛著笑容。

柳傳志喜歡把自己和同時代的任正非作比較，他說自己不像任正非，他缺乏硬漢風格，聯想也不像華為在技術投入上可以不計成本、一往無前。他和聯想所奉行的是一種柔性的文化，穩步走、留后路。“大柔非柔，至剛無剛”。

盡管2011年卸任聯想集團[-0.85%](下稱聯想，0992.HK)董事局主席，但柳傳志仍擔任聯想控股有限公司董事長(下稱聯想控股)。如今，年近古稀的柳傳志，背略有佝僂，腿好像也不大聽使喚，但對于這位教父級商界“老兵”而言，他還有最后一場戰役要打贏：推動聯想控股整體上市。

他要以他一貫穩健的柔性策略，實現他給自己在聯想布置的終極任務，讓聯想基業長青。

走50米安營扎寨，不敢冒險

在很長一段時間里，柳傳志辦公桌上放著一本名叫《基業長青》的書，這本書通過很多案例講述了那些偉大的公司長盛不衰的秘密。

柳傳志后來回憶這本書的內容時說：“《基業長青》這本書里講到，一家高瞻遠矚的公司就像一件偉大的藝術品，你無法指出是哪一點使得整個作品如此完美，倒是整個作品——所有細節協調一致創造出來的整體效果——造就出經得起時間考驗的偉大特質。”

從聯想創立到今天，近30年的時間里，無論柳傳志如何選擇，進退之間，仿佛都能看到這句話的影子。

在市場的自由王國里，柳傳志一直很謹慎，柔性突圍。作為一個科研企業，聯想并沒有從一開始就走上科研的道路，而選擇“貿工技”(貿易—生產—科研)的順序突圍。“它在當時的階段非常重要，因為它沒有資金，對市場也沒有什么概念。”柳傳志說。

直到今天，聯想一直在技術創新上采取保守的態度，電腦的處理器等主要零部件仍來自進口，而這也經常成為外界譏諷聯想缺乏民族擔當的話柄。

還有人把任正非拿來和柳傳志作比較——這兩位同在1944年出生的企業家，創辦了兩家風格迥異的企業。

華為從不跟著市場做事，而是引領市場，通過技術創新趕超發達國家，親手建立自己的品牌。聯想顯然沒有這么“硬氣”，在很多人看來，柳傳志向來軟弱，從來怯于技術的大手筆投入。甚至連當年并購IBM全球PC業務，最開始柳傳志也反對，若不是楊元慶前后多次論證收購對于聯想的重要意義，這次收購怕是很難達成。就連柳傳志本人也認為，如果自己還是聯想總裁，聯想可能不太敢推動此次收購。

柳傳志常說，所有的企業家中，他最佩服和欣賞的是華為的任正非，任正非的膽識與魄力是自己所沒有的，但柳傳志認為，這并不意味著他的選擇是錯的，他有自己獨特的考慮問題的方式。

“企業做技術創新，一定要腦子非常清楚，不是匹夫之勇就可以的。在技術創新上任正非比我敢冒險，但他摔下來的時候會很重。我就是行走50米安營扎寨，然后繼續。”柳傳志說。

IBM一次失敗的案例在柳傳志心里歷久彌新，柳傳志把IBM的這次慘痛的教訓看作懸在自己頭上的達摩克利斯之劍，時刻提醒自己要冷靜決斷。

當年，IBM不愿意眼睜睜看著操作系統的一大塊利潤滾進了微軟公司的腰包，投入幾十億美元和上萬科研人員研究、推廣Linux系統，試圖將Linux變成全球最受歡迎的操作系統。IBM期望憑借Linux扳回這一局，結果是IBM慘敗，血本無歸。

“一定要看清楚，其他公司會有哪些技術儲備，能不能引領潮流，現在大家都在做顯示屏，最怕的情況是，我花了80億元研究出來了新的技術，人家更先進的軟屏出現了，我就全賠了。企業首先要活下去。”柳傳志總結道，“我的骨子里就不敢驕傲，因為確實知道環境多難，知道自己多渺小。”

對于聯想的技術未來，柳傳志補充道：“現在市場成為一種常識，也有了風險投資公司提供資金，另外有專門的職業經理人來幫助科研工作者管理。因此，可以一步直接進入主題‘技工貿’，不過聯想技術上實現重大突破，就是楊元慶他們考慮的事情了。”

“一退再退”的邏輯

9年前，聯想與IBM談判，談到未來公司全球CEO人選的問題時，IBM推薦了IBM個人系統部總經理、IBM高級副總裁斯蒂芬·沃德。當時，聯想董事會并不看好這個候選人，但如果聯想當時不接受這個CEO，并購談判很可能就此終止。

兩難之間，柳傳志當時意識到，這是他必須要做出的妥協。“這場并購對于聯想要成為偉大的公司至關重要。為了能夠把握住這次并購良機，而且，如果收購后立馬換上中國的領導，海外團隊不認可怎么辦？品牌的認同也就是品牌價值出現流失怎么辦？”也是出于自身多方面的考慮，聯想最后接受了這位來自IBM的CEO。

2008年底，聯想出現巨額虧損，董事會問責，幾經輾轉，柳傳志最終得以任命楊元慶重新擔任CEO。聯想終于回到了預定的軌道上，找回了有“聯想魂”的企業領導人。

柳傳志頗為坦誠地剖析了聯想在這幾年的艱難歷程。他認為，盡管全球金融危機是讓聯想在2008年陷入低谷的直接導火索，但根本原因卻是聯想在2005年并購了IBM全球PC業務之后企業管理方面所留下的隱患，其中最大的問題就是職業經理人的短期行為。

“但如果當初就執意由中國人來執掌聯想，聯想可能會由于不了解國際市場和溝通障礙在當時就發生更大的危機。聯想的高管層普遍缺乏在國際市場上的經驗，在面對如何帶好國際團隊的問題上，實話實說，我們當時的能力還有限。”

柳傳志曾在接受采訪時說：“我們一直都在朝著正確的方向行駛，只是在行駛的過程中，由于外部因素和自身條件的限制，我們在短時間內無法通過‘兩點之間線段最短’的原則前進，而是被迫要通過繞一個大彎的方法繼續保持我們的行駛安全和方向正確。”

柳傳志從上世紀80年代初開始創業，那個時代的企業家在這30年中都以各種方式“消失”了，禹作敏、牟其中、馬勝利、步鑫生……像柳傳志這樣幸存下來的，并不多。柳傳志的柔韌特性恰好解釋了為什么那么多人倒下了，柳傳志卻仍能倔強地站在時代前沿。

最后的戰役

直到今天，還有商界中人把柳傳志與賣電腦的“聯想”聯想在一起。而事實上，柳傳志自2001年拆分聯想后，即邁入了資本疆域。

2001年，柳傳志卸任聯想集團CEO轉身執掌聯想控股。當年，聯想控股子公司聯想投資成立；2003年，弘毅投資成立。前者做風險投資，后者做私募股權投資。核心業務定位于初創期風險投資和擴展期成長投資的聯想投資成立于2001年4月，2012年2月，聯想投資更名為君聯資本。

柳傳志并不采取純資本打法，而是投資感興趣的產業與企業，哪怕需要搭班子、建平臺。與其說是資本操作，不如說，他走的是一條融合了濃厚資本操作色彩的實業之路。

對此，有人評價說，“柳傳志做這個平臺，是為了實現他的產業報國的終極夢想。”

聯想控股鎖定的產業，有神州租車、拉卡拉等現代服務業，也有化工業和農業。聯想控股的規劃是，讓這些產業排著隊向資本市場貢獻利潤、托起市值。

現在聯想控股旗下核心資產，未上市的有融科智地房地產開發有限公司，將成為構成聯想控股未來IPO市值的重要資產。而新納入聯想控股的神州租車，在上市前將成為利潤來源的新生力軍。而在化工和農業，聯想控股也是雄心勃勃。

“我最不愿意上了市以后，投資人投了你，你的股價就往下掉，利潤增長不了。所以我們肯定是要一批一批地來。”柳傳志同時指出聯想控股的四個愿景：第一是產業報國，第二是值得信賴并受人尊重，第三是多個行業領先，第四是具有國際影響力。

柳傳志透露，聯想控股將于2014—2016年整體上市，聯想控股上市后，過兩年，他就會全面退休。推動聯想控股上市，是老兵柳傳志最后的戰役。

眼下，柳傳志在聯想控股主要管兩件事：一是有關公司的戰略部署、戰略部署跟蹤；二是跟上市有關的事務。

用柳傳志自己的話說，他從來不跟具體的項目，因為那需要仔細地調查考證，而他沒有仔細調研過就沒有發言權。

如今，這位69歲的企業家，依然保持著他40歲時的創業激情。如果按最快的進度，聯想控股能在明年上市，那時的柳傳志剛好70歲，古??；那時的聯想正好30歲，而立。

柳氏語錄

“我的中國夢就是把聯想辦得更好，這里邊也能夠為中國的富強出份力，讓聯想的員工生活得更幸福，也是使中國的老百姓生活更幸福中的一部分。”

“作為一個企業家，我從來軟弱，但是我不搖擺。”

“改革開放以后，少數人先富起來了，我們就是受益人。我們真的肩上有責任，我們真得做好人。”

“當你做著膠卷的時候，數碼相機出現了，你在市場上就站不住腳。創業團隊，特別是團隊的一把手，吃著碗里的，還要看著鍋里的。”

“康熙是一個能力很強的人，但是他一直不肯放權，結果導致‘九王奪嫡’的場面出現，聯系到辦企業，企業的一把手就要考慮清楚。如果要為企業的長遠發展負責，就應該提早開始放權”。