培訓改革

一年來，谷歌(微博)CEO拉里·佩奇(Larry Page)一直在恢復這家搜索公司的緊迫感和專注度，用他的話說，就是實現“箭少木料多”的狀態。作為迎戰Facebook、蘋果、亞馬遜(微博)的重要一環，谷歌兩年前啟動了一個名為GoogleEDU的學習和領導力開發項目。

GoogleEDU為谷歌員工規劃了全新的學習方法，通過數據分析和其他措施確保員工學到所需的知識，從而保持利潤增長。

去年，谷歌為員工提供的課程數量達到了空前的規模，其全球3.31萬員工中，約有三分之一都參加過這種內部項目。該公司壓縮了一些沒有效果的課程，還對其他課程進行了修改。“關鍵是確保它符合我們的整體商業戰略。”谷歌領導力和人才副總裁凱倫·梅伊(Karen May)說，他領導了GoogleEDU的改革。

企業一直以來都希望通過培訓和領導力項目改善員工績效。根據美國培訓與開發協會(American Society for Training and Development)的統計，全美企業2010年花在培訓和開發上的資金約為1715億美元。例如，通用電氣每年的員工培訓和教育項目開支為10億美元。

然而，要讓這些項目發揮作用卻并非易事。管理專家稱，送員工參加培訓本身很好，但要起到效果，就必須將所學到的知識應用于實踐。斯坦福大學企業高管領導力培訓項目總監大衛·布拉德福德(David Bradford)表示，員工經常會對課堂內容大發感慨，但回到工作崗位后依舊我行我素。

谷歌文化

谷歌自認為找到了解決之道。該公司在培訓時間和培訓對象上采取了更為嚴格的措施。他們根據員工對管理人員的評價——類似于學生在學期末對老師的評價——來向管理人員推薦課程。作為一家癡迷于數據的企業，谷歌使用統計方法來搜集現任和前任員工的意見，以此為依據為處于職業生涯不同階段的管理人員推薦課程。例如，在調往新城市或加盟新團隊后接受培訓。

在當下，谷歌培訓項目的改革至關重要。該公司去年年收入達到380億美元，新增員工8000人，創歷年之最。作為GoogleEDU改革的一部分，該公司的人力資源團隊甚至開始思考如何更好地整合新員工，將管理者和基層員工融為一體。

梅伊指出，經驗豐富的管理者從其他公司跳槽到谷歌后很難融入這里的文化，因為“官大一級壓死人”在這里行不通，要真正讓下屬聽命于自己，必須給出有說服力的想法。能否獲得晉升和提拔通常要由同事和上司共同決定。即使對方是管理者，也不能成為員工聽命于他的充分條件。這與傳統的自上而下的等級管理體系截然不同。

“由于谷歌員工都很聰明，因此要說服他們服從管理層決定，需要做更多的工作。”2011年離職的谷歌前用戶體驗設計師斯科特·萊德爾(Scott Lederer)說，“他們不會僅僅因為你的頭銜就為你做事。你必須說出自己的道理。”

個性體驗

谷歌甚至開始根據員工的業務領域(例如，是技術還是銷售)和職業階段(例如，是初級開發者還是高級管理者)提供有針對性的課程。“越有針對性，效果就越好，因為這樣可以有的放矢。”領導力培訓與開發公司Baldoni Consulting總裁約翰·巴爾多尼(John Baldoni)說，“領導力開發的缺點是，通常都沒有固定形式，而且難以按照特定時期的需求提供培訓。”

谷歌不會在新管理者上崗后立刻為其提供績效評估流程的培訓，而是要等到評估即將開始前才培訓。如果有新員工要從其他地方調過來，團隊管理者會收到一封提醒郵件，內容包括這位新員工的一些偏好。

“更加個性化的推薦是我們構建個性化學習體驗的一部分。”梅伊說。

谷歌并未透露課程退學率以及GoogleEDU項目改革對員工士氣產生的影響。但梅伊表示：“我們開始關注個體差異后，整體的滿意度的確有所改善。”

員工也已經注意到谷歌對學習的關注，部分員工表示，他們在谷歌接受的培訓多于其他企業。2010年離開谷歌的詹森·莫羅(Jason Morrow)稱，繼續教育已經融入了谷歌的文化。

一名2007年離開谷歌的員工稱，即使是在GoogleEDU項目2010年啟動前，谷歌也會安排有潛力的產品經理參加職業和管理課程，告訴他們如何展開加薪談判、改善管理技巧，或者針對是否應該離職創業展開溝通。他表示，這類項目很好地提升了員工的忠誠度。

“我們努力招聘正確人選，希望他們能充分發揮自己的潛力。”梅伊說。