“得終端者得天下”之大勢讓無數武林英雄摩拳擦掌，各路高手比武在即。孫陶然(微博)，早在2005年，就把目光鎖定在移動支付領域，自稱“刷卡派”。這位拉卡拉創始人、董事長兼總裁在接受本報專訪時預測，三年以內自己所處的細分行業是排位賽，有機會進前幾名的就在第一批的27家第三方支付牌照之中。

“那拉卡拉能排第幾呢？”他笑了：“我肯定對自己有信心，不一定要刻意爭第一，但是數一數二總是需要的。”

這是孫陶然的第六次創業，秉承一貫的風格，他選取了和之前創業完全不同的領域。從構成上看，拉卡拉是一個復雜的工程，有六塊不同的業務，理論來講是六個完全不同性質的公司。“但是互相之間密切配合，又是無縫連接。”

技術會被拷貝嗎？平臺能被復制嗎？經驗的效用又可以維持多久？孫說這是一個產業鏈特別漫長的行業，“長尾效應”很明顯，其實他本人更歡迎同行來拷貝、復制，也不怕大佬們來“山寨”自己。在他看來，自己修煉了內功甚至寫好了獨門秘籍，他深信的是拉卡拉前六年做的都是建立起自己的一套，而現在，氣場全開了。

歡迎巨頭來復制

《21世紀》：為何要開發手機版終端？

孫陶然：把手機和刷卡器合在一起，形成一個受理端，這是一個大眾市場，也是一個創新。說得狠一點，把NFC做到手機里可能不是革命性的創新，但是把手機刷卡器插在手機上形成一系列的應用肯定是革命性的創新。

《21世紀》：我們感覺這還是類似微創新的產品，因為它是基于你們的大平臺和一貫提供服務與產品的開發模式所研發出來的。為什么會說是革命性的創新？

孫陶然：革命性創新和微創新都是相對的，只是看的視角和緯度不一樣。革命性創新就是這個產品從無到有。但是從1到1.2、1.5，就屬于微創新。利用智能手機來受理所有銀行卡，進行個人各種支付和轉賬，拉卡拉是第一個實現商用化的，所以我認為是革命性創新。

《21世紀》：這種創新能樹立起行業壁壘么？比如技術、用戶黏性方面。

孫陶然：這個行業本身是壁壘非常高的，因為它的產業鏈特別漫長。比如你想拷貝就需要做這么些事——申請牌照，開發技術，建立數據中心，和所有銀行、銀聯建立對接，與業務提供商比如運營商、電商、水電燃氣公司的簽約與對接，再有專業團隊運行開發，最后才是生產這些終端并賣給上千萬的消費者。

理論上所有的技術壁壘都是可以被復制的。更強的是綜合性壁壘。最簡單的例子，在我的系統上，你給中國移動(微博)或者聯通手機繳費，刷一下實時到賬。而一個模仿者要想做到這個，沒有半年以上時間根本做不到。

《21世紀》：你只講了對于后來者或者外來進入者的壁壘效應，現在的互聯網巨頭或壟斷型公司如果復制你們怎么辦？

孫陶然：沒問題，歡迎。

一棵小草要想長成一棵大樹，理論上應該長在一個荒山野嶺，而不能長在屋檐下。當然，如果你不得不選在屋檐下生長，生命力又足夠旺盛的話，你可以把屋檐頂破。做企業也是這樣，你創新了這個模式，如果行業里的大哥復制你，把你干掉了，說明要么就是你的創新不夠，要么這盤就不是你的菜，要么是你的生命力不夠。

事實上，我們一直被復制，從未被超越。我們每天都在拋棄昨天的東西，比如要求iOS和安卓客戶端每兩周要更新一次，不斷上線新功能、新業務、新應用，這樣的自我更新速度、持續發展能力、自我進化能力代表了公司綜合實力。所以用戶會覺得越來越方便越來越好用，現在包括京東、凡客這樣的電商也在和我們進行對接。這個行業是各盡所能、按勞分配，你進入我的網絡，我的網絡產生交易量，我有收益，各得其所。

上市是個成人禮

《21世紀》：在你看來，公司已經邁入什么階段？上市有時間表么？

孫陶然：我們相對進入到青春期了。目前對拉卡拉來講，第一不考慮上市，第二不考慮盈利?，F在還是跑馬圈地的時候，牌照發放才一年多，這個時候考慮盈利或者上市，我覺得那屬于完全沒有審時度勢，沒有抓住重點。

我覺得，上市是一家公司的成人禮，如果你沒有到成人時強做成人的事，或者為了舉辦成人禮傾家蕩產，辦完這個成人禮之后，你的苦日子就開始了。而且好的企業不通過上市也應該解決好員工的后顧之憂。

《21世紀》：青春期的公司，迅速膨脹，內部層級開始復雜。你的管理方式上有變化么？

孫陶然：去年10月只有700多人，現在(2012年6月)3000多人；業務上，從單一的便利店還款，擴張到現在的便利店、小微商戶收單、個人刷卡終端，加上用戶經營四條線。

這就帶出了兩個變化。第一個是拐大彎，去年10月我們預見到這種變化，先選擇了17個分公司進行地面部隊的試點，測試針對什么樣的商戶開發，怎么樣招人、管理。第二個是進行干部選拔，我們的干部都是從基層培養出來的。

我個人的變化在于，此前更多的是管事，現在基本上是管人，重點是管執委會的其他人。我現在主要做兩件事，一是實時看方向，拉卡拉的發展方向對不對，六大模塊方向對不對，是不是在航線上；二是看人，這個人勝不勝任，在這個位置上是不是發揮所長。

一個初次創業的團隊駕馭不了這么大一盤棋，要是沒有以前的經驗，包括我的高管們的身經百戰，再加上我們自己文化的融合，是不可能做到的。

《21世紀》：早些年大家感覺你是一個營銷天才，如今，你已經開始向管理者與企業戰略架構者的角色轉變。是這樣么？怎么做到的？

孫陶然：我一直是用了更多的心思在管理上，而不是營銷上。

當年商務通火遍大江南北，人們說我是營銷高手，我說你們只看到了我的表象，沒有看到我的本質。我只是按照教科書上的規則把每件事都做對了，并不是我出了一些奇招。要想打贏一場戰斗，你肯定需要營銷水平高，甚至打贏一場戰役也需要你的營銷水平高。但是要想打贏一場戰爭，必須需要管理水平。

當然，我也認為做一個好的企業領軍人需要營銷上的高段位。段位夠不夠高取決于你能不能洞悉營銷的本質，營銷的本質首先是產品，產品的本質首先是需求，當你抓到用戶需求，用很巧妙的方式解決了這個需求，你會非常高興。但這還不夠，要讓用戶接受你的產品。這就是營銷要解決的問題。

《21世紀》：在你的連環創業中，一直在更換行業。為什么不專注一個行業，做成平臺型或控股型的大公司？

孫陶然：做成騰訊模式或者聯想控股模式是我希望的，現在拉卡拉就是一個機會。所以拉卡拉會孵化出一些子公司，讓我的副手們找到他們的舞臺。但是我會一直在母公司。

一個企業，尤其像金融服務這樣一個需要大體量資金的企業，創始人對企業的影響力和歸屬不能用股份百分比來衡量，哪怕拉卡拉有一天大到了我只能持有它的1%，我依然是拉卡拉的創始人。那個時候如果我依然有能力的話，我還是會領導這家公司。