聊的公司和業務越來越多，發現情況都不一樣，每次都要把背景了解清楚，才能討論解決方案。
這是問題中「變」的一面。
我會通過互聯網思維或者運營視角，去看待這些問題，這也是老板們找到我的原因。
這是問題中「不變」的一面。
所以，每次交流都是變與不變交鋒。
我在想，既然我是不變的一方，那么我有什么解決問題的范式嗎，會有什么成型的思維模型可以套用嗎？
于是，總結出解決問題的四個思維模型。
使用場景就是在你遇到業務增長問題，但不知道從哪里下手，找不到切入點的時候，可以試試這四個模型。
一、流量轉化
流量是商業運轉的基礎。在線上，流量就是訪問和下單的用戶；在線下，就是顧客。
從頭到尾的梳理一下自己業務的流量轉化路徑，看看在哪一步出了問題，比如轉化率很差，就可以做優化。
對了，運營思維的特點之一就在這里，要看流量轉化率，以前的非互聯網行業會比較少的用這個視角看問題。
怎么看呢？
流量轉化分為兩類：內部流量轉化和從外到內的轉化。
1. 內部流量轉化
就是流量在業務或產品內部，是怎樣流轉的，轉化率怎么樣，在流轉的過程中出現了什么問題。
在電商App內，主線流程是：逛→商品詳情頁→選sku→購物車→填地址→付款。可以梳理在這一個鏈條里，流量的轉化率有什么問題。
這個案例聽起來比較簡單，關鍵就是找到幾條核心路徑。
再舉個例子。
在大型購物中心內，顧客的流程是怎么走的。這個問題比較復雜，為了表述清楚，舉幾個極端的案例。
以A顧客為例，來這里只是看電影。進門后坐直梯到頂層的電影院，看完就走。不逛店不吃飯。
以B顧客為例，只在3、4、5樓的西部逛，原因是這幾個樓層分別聚集著兒童服裝、玩具和飯店，能看出B用戶是年輕爸媽。但來這里只是帶娃，不買化妝品，不逛數碼店。
如果A和B類顧客在購物中心的占比不小，那么這就是增長空間。
這部分用戶明顯只消費單品，且有明顯的用戶畫像，可以有針對性的利用優惠券等工具，做轉品類的拉動，美團有挺多成功經驗。
在內容產品內，主線流程就是：刷→點擊→再刷→再點擊，反復看內容。
如果你想把產品內其中一個模塊做起來，比如「朋友」這個功能。那么就可以梳理，用戶在什么路徑下會訪問這個模塊，滲透率、時長和訪問深度是怎么樣的，再做后續優化。
如果滲透率低，但時長和訪問深度相對好，那么就可以去投入多一些流量，再試。
肯定隨著流量上來，時長和深度就會下來，這是正常的。只要比例在合理范圍內，就可以持續擴量。
2. 從外到內的轉化
從外到內，就是從獲客到轉化。在門口吆喝，把客人迎進門再照顧好。
如果是線上App，就拆解從獲客渠道到進入產品的步驟，務必要細化，比如：
在華為應用市場下載→安裝→啟動→啟動廣告→App首頁→核心行為
在這個過程中，可能會出現幾種可能性問題：
第一種可能：只下載未安裝，或者未下載完成
這里有可能是安裝包大小的問題，也可能是用戶誤點擊或忘記安裝?？梢栽囍寻w變小，甚至做個閹割版，在這個渠道試試，有的渠道低端機型多，網絡可能不好，下載不下來或者安裝卡死。
另外也可以聯合廠商，去試圖喚起已下載但未安裝的App。
第二種可能：啟動太慢，被卡死
啟動App的時候，一般需要幾秒鐘的時間。但有的產品技術實力不夠，啟動需要半分鐘的時間，用戶會放棄。
第三種可能：用戶進入App，無行為
要么是僵尸用戶，也就是低質流量；要么用戶看到App，毫無使用的需求和欲望，關掉走人。
所以要雙管齊下，一方面檢查流量渠道的質量，一方面優化第一屏的內容或者特色功能。
以上是其中一種業務的示例，總之就是梳理出核心路徑，每一步都要列出，認真去做轉化分析。除非之前已經很極致了，否則能看到很多問題。
二、業務鏈條
其實就是商業模式，或者描述商業模式是如何運轉落地的。
梳理業務鏈條，不是為了提升轉化率，而是幫你找到關鍵點，讓業務更聚焦。
說一個最簡單的路徑：做內容吸引用戶→賣199元課程→轉化到私域持續運營→賣2萬的私董會
把這個路徑作為確定性打法，那么就要聚焦：這幾步是不是做的足夠好，當下的策略是不是最好的選擇，是不是做了無關緊要的事。
以第一步「做內容吸引用戶」為例，就會思考這幾個問題：
1. 做內容這件事，是否行得通
賬號粉絲量和轉化率能做起來嗎？不做內容，選擇其他渠道是不是可行？
先質疑做內容這條路，畢竟還有可能不做內容，直接開店賣貨?；蛘咦约憾ㄎ粡S商，組建代理銷售渠道，幫著買，是不是更直接。
遵循MECE不重不漏的原則，要把策略第一步想清楚。
2. 做什么內容，在哪里做
在公眾號寫文章、在抖音做短視頻直播、在小紅書做圖文、在視頻號做私域，該怎么選擇呢？
在這個環節，認真復盤一下，當下做法對不對。
有一個我交流過的公司，業務做了兩三年了，增長遇到瓶頸，不知道咋辦?，F在手里的事，大家都是按部就班的做，沒人細想過為什么。
在梳理業務鏈條的時候，就發現他們在持續做公眾號內容，而且幾乎要投入接近一個人力的成本。
我就問，為啥要做公眾號？為了品牌還是增長？效果怎么樣？
完全沒人能回答上來。真實的原因就是，慣性。之前兩年都在做，現在就持續做了。老板沒有按業務鏈條思考過這個問題，員工們也沒這個視角。
導致要持續占有人力在做，但實際上公眾號只是老粉在看，都是已經完成轉化的，屬于沒有意義的流量。
搞這個，還不如找模板改張海報，讓群里的KOC們轉一波朋友圈，按拉新支付現金獎勵。一對一和他們私下好好聊聊，效果不一定差，但投入的人力成本會少很多。
還有一個類似的案例。
既然定下來要做內容，團隊把抖快視頻號都同時在做。半年后，明顯抖音的效果更好，80%的線索都是從這來的，但還是不肯放棄其他兩個渠道。
但從人力成本來看，這三個渠道占比是差不多的，非常得不合理。
3. 該如何持續優化
選擇渠道和平臺后，持續優化就是重點。這里不是想寫怎么優化，而是要表達，要集中更多火力在這里，而不是鋪人在各種渠道上。
我看到的很多公司，在人力和精力的分配上是很不合理的，這是最大問題。
在我看來，80%的內容人力應該在這件事上，而不是覆蓋更多平臺，不是建立更多的商務合作。分配比例不同，效果不同。
拆解業務鏈條，目的就是撥開迷霧，找到最內核的那條線，去解決問題。
同時，也能發現很多無效行為，一直持續在做，之前也沒發現。就可以趕緊調整、優化、停掉。
三、產業角色
互聯網已經慢慢的像英語一樣，變成一種「溝通」工具，提升效率，甚至改變行業。
也就是說，純粹的互聯網不會是一個行業，只有和某個產業結合在一起，才能發揮更大的價值，也是最典型的應用場景。
所以，我接觸到的，目前更多都是互聯網+產業的公司。
這種業務會更復雜，不僅要求知道互聯網怎么玩，還要了解產業，否則所有的決策都是不接地氣的。
要求從產業的視角去看問題，怎么看，看哪里：
1. 整個產業是如何運行的
需要一張產業大圖，在這張大圖中，要體現三個元素，分別是：角色、關系、利益。
時間所限，我就不畫大圖出來了，以出版行業為例，描述一下。
角色有出版社、作者、書商、書店、京東等線上渠道、讀者；
關系是作者寫書給出版社，出版社給渠道去賣，再到讀者手里；
利益是作者拿稿費，出版社看碼洋，渠道賺差價，讀者是消費者；
只要是成熟的產業，大概都可以畫出這樣的大圖，就可以一目了然?；究梢哉J為，作為從業者，你有理由也有必要畫出大圖，否則影響對業務的理解。
這一點是為自己描繪出一個世界地圖，知道全貌。
2. 我在產業中能扮演什么角色
以產業視角去看，主要是為了找準自己的位置。
還是以出版業為例，既然大圖是上述的情況，那么如果我是短視頻&直播平臺，我該怎么介入這個產業呢？該怎么找自己的位置。
因為短視頻平臺有流量優勢，而且內容形態適合傳播，有媒體屬性，所以分析得出，可以作為出版行業的銷售渠道之一。
已有的銷售渠道是線下的書店，和線上的電商平臺。
但短視頻平臺完全可以憑借流量優勢，吃掉一部分消費需求。而且核心點在于，內容的價值是消費決策，也就是說通過內容介紹書講書，如果用戶滿意，就可以直接下單。
這就做到了，把消費決策和交易環節融為一體，提升了轉化效率。
通過這個分析邏輯，就在產業內找到了自己的角色。角色清晰了，價值點也就出來了。
比如短視頻平臺，要做兩個價值點：
首先，內容要做好，這是消費決策。不管是短視頻還是直播，要把推薦書做到位，讓用戶了解并產生興趣；
其次，交易環節要做好。要賣用戶喜歡的書，不一定是好書，好書也很難定義。以及交易環節的服務要做好，這是電商環節的事。
這一點就是明確，你是誰，你在哪。
3. 我在產業中的上下游是誰
不僅要知道自己的角色和價值，還要知道合作伙伴是誰。
合作伙伴就是自己在產業大圖中的上下游，就像我們樓上樓下的鄰居一樣，甚至是更緊密的關系。
你在產業中是不會獨立存在的，往往需要開拓稀缺的合作伙伴，為了讓自己能運行的更好。
回到上述案例。
短視頻平臺在出版業的上游應該是出版社、作者和講書人，下游是讀者，也就是消費者。
所以要想把這個模式運轉好，就需要更多上游來講書和賣書，能提供更多的便宜好貨，當然前提就是他們能賺到錢。
也需要更多下游來消費。前提就是用戶知道你這里有人講書，講的還挺好的，也愿意順便買一本。
這就是一個平臺的雙邊模式，兩邊都開心，平臺才開心。
作為平臺，就很明確自己在向誰提供服務，以及需要誰的幫助，上下游角色清晰。
這一點就是明確，你的合作伙伴是誰。
總之，試著畫出你所在產業的大圖，明確角色、關系和利益，并找到自己的角色和上下游。在此基礎上，再做決策，就會清晰很多。
四、所處階段
單獨看一個決策，無法判斷正確與否，因為所處階段不同，正確答案就不同。
舉個例子。
有個老板說，希望我能幫他打造出自循環業務。
意思是不需要重運營，就能運轉起來，有人來進貨，有人來賣貨，他們把產品做好，把渠道政策做好就行。
聽起來，這個想法挺好的，沒啥問題。
其實不是。首先得看他們當下處于什么階段，才能判斷這個目標是不是合理的。
這是個新業務，剛開始做幾個月。
還沒證明這件事是成立的，既沒有成熟的進貨渠道，也沒有穩定的客戶，做起來任何一端都挺費勁的，現在就想自循環肯定是為時過早。
從這個案例來看，先做出MVP驗證是最重要的，其他都是后話。
再舉個例子。
當年美團在千團大戰中的獲客策略，就是「看階段下菜碟」的典型案例。
在團購平臺瘋狂搶用戶的階段，美團大部分的C端運營都在做一類事，就是通過促銷活動來獲客。
目標是新客的數量，限制目標肯定有獲客成本、ROI，但在那個階段沒人能算的很清楚，也無法靈活應變，所以基本上就是拍一個成本指標，不超過即可。比如，每個用戶不超過18元。
所以，我們在那幾年看到很多「1元吃大餐」、「9塊9看電影」的活動，基本上都是限新客的。
團購大戰過去了，美團成為贏家，和點評合并。這時候會發現，市面上再也看不到那種幾塊錢的優惠活動了。
原因就是，所處的階段變了。
團購大戰過去后，用戶滲透已經做得很好了，而且競爭對手也沒了，就沒必要再做補貼獲客的事了。把注意力放在后續了，比如新客復購、品類轉新等，明顯是下一個階段的事了。
再舉例。
面對的情況往往比較復雜，比如在一個老公司做創新業務，該怎么分析所處階段呢？
當然這是新產品階段，還是要先跑MVP驗證。
但基于這是老公司，大概能推測出不會特別有創新氛圍，制約會比較多，半年內做不出來很可能就被放棄了。
所以在這個階段，最重要的除了驗證MVP，還要想辦法讓自己活下來。
所處階段這點，很容易理解。人在上學時要努力學習知識，剛上班時要優先積累經驗，工作幾年后開始努力攢錢，到了中年就要為退休做打算…
不同的階段，使命和目標都不同，不能錯位。
總之，分析所處階段可以看兩個方面，分別是內部和外部：
內部，要看業務本身所處的階段。是從0到1新生兒，還是奄奄一息在維持；
外部，要看市場競爭所處的階段。行業是紅海還是藍海，競爭對手已經攻城拔寨了，還是群雄逐鹿。
以上，全部。
希望這四個思維模型，可以幫助你找到增長過程中遇到的問題，挖掘出機會點。
專欄作家
韓敘，微信公眾號：運營狗工作日記，人人都是產品經理專欄作家。原貓眼電影產品運營專家，創業時經歷了0到1的艱辛，在百度時規劃了海量用戶的玩法。從業10年，專注互聯網運營領域，包括產品運營、用戶運營、社區運營和UGC運營。
