創維總裁楊東文

學財務出身的楊東文對數字極為敏感，在解讀上半年創維的業績報告時，只要與數字有關的問題，他都可以毫無誤差地回答，細到一個小數點。

在創維員工的眼中，楊東文細致、嚴謹而務實，在其掌舵創維的半年時間里，不僅確立了1+3的戰略布局，并且對創維管理架構、文化建設等進行了一系列的改革。

“將員工的個人事業與企業事業捆綁在一起是創維穩定發展的精髓。”楊東文認為。他不僅明晰了各產業公司的管理架構，將其定義為集團投資下的事業部管理體制，即財務投資型的管理模式，并鼓勵員工以持股的方式在創維內部進行二次創業。

創維上半年的業績報告顯示，實現銷售收入達163.89億，同比增長25.4%；利潤6.18億，同比增長27.4%。

楊東文稱“這僅是創維的一個開始。”接下來，楊東文的新課題是，讓創維突破千億規模的同時確保公司毛利率的穩定增長。

戰略：1+3產業布局

勞動力成本的持續升溫正威脅以制造為主的家電企業，而在珠三角一帶，這一影響更為明顯。

“在建筑工地木工一個月工資一萬多，而且還請不到。好的水泥工一個月也是一萬多，技術的藍領工種在深圳供不應求。”創維集團總裁楊東文表示。

除此之外，國家7月正式實施的廢棄電子產品處理基金政策加重了彩電企業的負擔，“彩電每臺廢舊回收基金為13元，按創維平均單價3300元、今年810萬臺銷量計算，今年將繳納1個多億。”楊東文表示。

在楊東文看來，彩電消費需求增幅的下降難以支撐企業更大規模的發展，據相關調查研究機構顯示，近兩年，國內彩電銷量增幅僅3%。

單點變多點是未來幾年創維發展戰略之一。創維上半年的財報顯示，機頂盒、冰箱、液晶模組已成為創維彩電主營業務之外的三大收入來源。“機頂盒去年完成1400萬臺，今年預計1600萬臺將排名全球前三名，其中出口1000萬臺。”楊東文透露，創維機頂盒每年30多億的銷售額，已占公司整體營收的13%。

此外，創維開始由“黑”到“白”。2011年3月，創維在南京投建白電工廠后，開始以“農村包圍城市”分食冰箱市場，楊東文認為，創維投資冰箱并不是一件拍腦袋的事情。

“我們發現在創維的專賣店中，很多代理商在夏季處于空閑狀態，他們希望銷售冰箱、洗衣機季節性較強的產品。”楊東文認為，創維目前擁有的41個銷售分公司、209個辦事處，15000家零售終端并沒有發揮網絡分銷的效率。而利用創維在三、四級市場的渠道網絡，其冰箱1-10月份已銷售52萬臺，“今年銷售將達70萬臺，實現10個億。”楊東文表示。

在上游領域，創維液晶模組開始從電視機延伸至手機。“手機模組業務一年大概銷售4500萬臺，電視機模組今年將實現2000多萬部。”楊東文透露。

為此，創維已確定了1+3（彩電+白電、機頂盒、模組）的產業布局。

策略：提升高端產品比例保證毛利潤增長

近兩年，國內彩電市場需求不旺，為擴大銷售規模，國內彩電品牌開始以OEM、ODM的方式向海外市場突圍。

“從全球來看，靠OEM、ODM出口的臺灣廠家主要有富士康、冠捷等，除富士康保持在8%的毛利率外，OEM、ODM毛利率均在3%-4%。”楊東文透露，創維彩電OEM的毛利率在4.8%，上半年，創維彩電海外市場銷售額的增長卻拉低了公司整體的毛利率。

一個現象是，長期陷入低價、低利潤泥塘中的國內彩電品牌，難以通過自有品牌獲得海外消費者對其品牌的認可。

創維近兩年一直通過提升高端產品的比重來擺脫低端產品形象。“當判斷某一款新產品將成為主流時，半年之后，這款產品已經占到創維整體銷量的50%。”一位調查研究機構的行業分析師表示。

這也保證了創維內銷彩電獲得20%以上的毛利率。但楊東文仍不“滿足”，在他看來，在智能電視時代，靠整機獲利的空間有限，未來更多利潤空間在硬件之外。

今年，創維加大了軟件研發的投入，上半年的財報顯示，創維的管理費用率明顯上升，僅彩電相關的軟件研發和技術開支已將近9000萬元。“這僅僅是個開始。”楊東文認為，接下來，創維更多的精力將放在提高品牌價值上。

組織架構：財務投資型的事業部管理模式

從一個操盤手到掌舵人，角色的轉變讓楊東文更多時間花在公司整體的管理架構上。

相對擁有從彩電、白電、機頂盒、模組等相對多元化的產業公司，創維此前的管理架構和模式并不明晰，調整之后，各產業公司被定義為為集團投資下的事業部管理體制，即財務投資型的管理模式。

“該管的管起來，把該放的放。”楊東文表示，創維即將成立一個財務公司，作為集團整體的財務結算中心，充分將資金的效益發揮起來。例如，各產業公司根據每年的銷售規模提前預支資金，超出部分則向集團貸款。

另外，創維設立共贏機制，將個人事業與企業事業捆綁在一起。各事業部完成既定的銷售目標后，員工根據銷售額和利潤進行分紅外，楊東文更鼓勵員工控股進行二次創業。