2011年8月底的一天，在AMD位于德州奧斯汀園區的公司禮堂中，公司新任首席執行官Rory Read首次亮相，向公司全體員工發表演說。

此前5年中，這家扎根硅谷40多年的芯片公司在策略、運營和執行上頻頻失誤，遭遇了種種挫敗，股價從2006年最高點——接近41美元跌到了2011年的7美元左右，跌幅超過80%。2011年年初，董事會解雇了公司前任CEO，花了半年時間才找到接任者。

海盜精神

繼任者Rory對當時在場的人說：“AMD人是海盜，我們需要恢復海盜的心態。”

已經有好久沒有人這樣形容AMD了。Rory的話讓員工感到一種久違的振奮，據說當晚就有人買了頂海盜帽送給他。   

在北京，加入AMD超過20年的唐志德還記得當年加入AMD時的興奮感。“我是看到作為英特爾的挑戰者，AMD身上那種敢于改變行業老規矩的創新和大無畏精神，才決心加盟的。”他說。唐目前任AMD 大中華區產品市場總監。

20多年來，唐志德在AMD經歷了數個令他難忘的時刻：由于提供比英特爾性價比高得多的386微處理器產品，AMD曾一度在全球電腦微處理器市場贏得超過35%的份額，讓壟斷者英特爾急得團團轉；而AMD的創新理念和出色技術也曾迫使英特爾一次次改變產品設計——不得不放棄32位處理器、跟隨AMD轉向64位技術，采取多核路線等等。 

“如果沒有AMD，可能今天消費者還在用奔騰一代或者二代處理器。”回憶起這些，唐志德顯得很驕傲。

不過，令AMD人感到遺憾的是，近些年這位挑戰者不僅在PC市場上失去了挑戰者的銳氣，還錯失了移動互聯時代的種種機遇。相比之下，盡管在移動互聯市場也飽受詬病，但借助在PC市場上的穩健運營和在云計算市場上的大力拓展，英特爾2011年銷售收入近440億美元，而AMD僅為65億美元。

現在，面對剛剛接手、要背水一戰的AMD，Rory Read呼吁AMD人要恢復“海盜精神”——信念與執著，勇敢與拼搏，對未知領域的強烈探索欲望，不到最后一刻，決不放棄希望! 

“左右逢迎的計算”  

就在Rory Read上任3個月后，AMD公司發言人Mike Silverman已透露出AMD戰略轉變的信號。他說：“我們正處于一個轉折點。我們要放棄‘AMD對戰英特爾’的舊思維，因為今后再也不會是這種局面。”

自1981年 IBM推出第一臺PC選中了英特爾X86微處理器和微軟Windows操作系統后，Wintel組合就成為PC時代的主要驅動力。不過，伴隨移動互聯時代的到來，AMD是時候卸下“英特爾的緊箍咒”，跟著消費者的“口味”走了。

多家分析機構認為，AMD可能會通過采用它與英特爾以前的共同對手——英國的ARM開發的芯片設計進行反擊，ARM在智能手機和平板電腦芯片市場占絕對主導地位。如果那樣，將使英特爾在X86業務上陷于孤立。

Rory Read也向記者明確表示：“一切以消費者的體驗為目的，但AMD要盡量使用自己擁有的知識產權。” 這意味著AMD并不會像高通、NVIDIA或者三星那樣單純開發一款ARM處理器，它更希望把自己擅長的X86和ARM技術融合起來。

去年10月，Rory Read聘請了新的CTO——曾在蘋果和IBM工作的老將Mark Papermaster。Mark采取的第一項舉措，就是讓AMD設計的CPU和GPU架構，更容易嵌入第三方的設計技術（IP）。業界稱Mark的策略是“左右逢迎的計算”。

有分析稱，這種集成了多種技術的嵌入式處理器，將能更好地適用于英特爾也垂涎的汽車、醫療等市場。不過，在臺北電腦展期間，AMD副總裁Leslie Sobon坦言，“目前還沒有這樣的產品”。

除了向ARM拋出橄欖枝，AMD還徹底結束了自己的制造業務，變成了一家單純的芯片設計公司。AMD前著名CEO桑德斯在硅谷曾有一句名言：“好漢就得有晶圓廠。”要知道，英特爾一半的優勢也是來自它的晶圓廠——它可以研發領先業界幾年的工藝，由此制造出領先業界幾年的CPU。

不過，時代變了，游戲規則也變了。高通沒有晶圓廠，照樣在移動互聯市場風生水起。“我們不能基于一個可能會改變的商業模式，被牽著鼻子繞著一項資產走。”Rory Read說。他甚至大膽暗示，英特爾的工廠可能在某一天也會成為障礙。
在2009年，AMD就分拆了自己的制造業務，不過還持有該項業務44.4%的股份。到今年3月，它拋售了所持制造業務的最后股份，獲得了自由身。這樣，它可以任意選擇先進、高效、成本合理的制造合作伙伴。

不但如此，AMD也開始談論被英特爾不屑的芯片定制業務，為的是鎖定大客戶。AMD員工透露，Facebook、微軟在美國的云計算中心，幾乎百分之百采用了AMD的產品，因為AMD在云計算的虛擬化和低功耗等方面，為客戶提供了更多的定制化服務。在過去兩年，AMD用到云上的微處理器超過200萬顆。

今年，AMD完成了對SeaMicro的收購，這家企業最擅長的是低功耗、密集型服務器技術，采用其專利，系統在功耗和占地面積上僅為傳統服務器的1/4和1/6。 AMD更希望結合SeaMicro的技術，讓自己在云計算上走得更為領先。

“我覺得AMD現在所做的所有策略，無論是云計算、電子設備的融合還是關注新興市場上20億人口的消費潛力，都是看著市場的走勢做出的。”在Computex2012臺北國際電腦展期間，Rory Read對記者強調。言外之意，這不是沖著英特爾來的。
而這三大策略也正是Rory Read本人在今年2月面對華爾街宣布的“雄心勃勃的AMD復興計劃的核心”。

 

“AMD之道”

不過，企業復興戰略雖好，但擺在Rory Read面前的，是如何讓這個在過去5年經歷了太多動蕩的企業，恢復飽滿的斗志并重獲客戶的信任。現在，Rory Read正在AMD全球積極推行一項企業文化重塑計劃——從上到下貫徹“AMD之道”。
“在來AMD之前的5年多時間，我在聯想工作。” Rory Read對記者說，“我從柳傳志和楊元慶身上，學到了企業文化的重要性——如何推動一家公司發展。所以，當我來到AMD之后，我覺得必須要建立一種扎實的文化基礎，能夠凝聚全球1.2萬名員工，這才有可能建立一家偉大的公司。”

有AMD員工說，曾擔任聯想集團總裁兼首席運營官的Rory Read是個非常重視運營效率的管理者，但他發現AMD對此很欠缺。就在Rory Read履職前，AMD因未能按時將一款APU樣品提交給蘋果公司，而弄丟了蘋果新版超輕型電腦MacBookAir的大單，這款筆記本原計劃在2011年年中推出。

這樣，我們就不難理解Rory Read 強調的“AMD之道”的三個核心：我的承諾——盡職盡責，干好本職工作；以客戶為本——客戶滿意的時候就是AMD滿意的時候；不斷創新——為客戶創造價值，AMD才能長久營運下去。

AMD大中華區總裁鄧元鋆參與了“AMD之道”前后幾個月出爐的全過程。他說，其目的就是要改變AMD在客戶心中的形象，要讓客戶對AMD建立信心。

鄧元鋆強調，AMD要有明晰的產品戰略，讓眾多合作伙伴了解在未來18個月亦或是兩三年中，他們做什么產品，怎么與AMD合作。而且，最為關鍵的是要讓客戶意識到，AMD一定“說到做到，承諾產品什么時候出來，AMD就要在什么時候送貨”。

“我曾說過，其實你要復制別人的戰略——這沒問題，但是你卻不能那么容易地復制別人的執行力。” 鄧元鋆說，“所以，我們要打造強有力的引擎，讓我們有更好的執行力。”  

鄧元鋆最近親自給AMD中國員工主講“AMD之道”。他承認這個工作的難度和長期性，“但你一定要有個開始”。

中國支點

現在，中國扮演著AMD戰略轉型的引擎角色。中國是AMD的全球第二中心，銷售額占到AMD的1/3強。去年剛剛上任不久，Rory Read就訪問了中國，“我很看重中國市場”。

“中國的重要性其實有兩個部分，一方面，中國大陸是全球最大的市場，而AMD的整體滲透率還不到10%，還有很多待開發的機會。” 鄧元鋆說，“另一方面，臺灣是很多生態系統合作伙伴，像ODM、OEM、軟件應用企業的所在地，AMD需要與它們緊密的合作。”

AMD希望在中國能夠成功推進其在新時代下生態系統的打造和新產品的推廣銷售，這對AMD的重新崛起意義重大。

AMD在2011年4月推出第一代APU。APU實際上是X86 CPU集成越來越多的外部元器件，例如顯卡，以實現移動互聯設備所需的更低功耗和更小體積并保持較高水準的性能。AMD第一代APU至今已經出貨3000 萬顆，AMD稱“沒有哪一款產品發布第一年就能達到 3000 萬的銷量”。

在今年臺北電腦展上，AMD發布了第二代APU，同時亮相的還有14款基于APU的移動互聯設備，包括超輕薄筆記本和融合業態產品。針對第二代APU優化的軟件應用也比第一代翻了一番。

AMD的員工透露，在鄧元鋆的要求下，AMD加強了與ODM的合作，以適應移動互聯網時代快速的產品更替節奏?，F在AMD有專人在ODM云集的臺灣地區負責與ODM合作。第二代APU剛剛問世，臺灣ODM大商仁寶就在臺北電腦展上展示了基于此產品的超輕薄筆記本以及一款混合業態的移動互聯設備——融合了平板電腦和筆記本的設備。

AMD也嘗試在中國等新興市場打造年輕、有朝氣、時尚的品牌形象，以迎合年輕群體的消費口味。AMD采用了數字營銷，特別是社交網絡來與年輕人互動，今年還贊助了微電影等移動互聯熱門活動。

鄧元鋆說，AMD也正在進軍以前并不太關注的商務市場，而目標客戶群包括移動互聯網公司和運營商等等。“重要的是，AMD會在產品架構和生態系統打造上，推動更大的開放性，以便吸引更多合作伙伴，提供更多融合技術。” 鄧元鋆說。而這恰恰是移動互聯大潮下企業的合作模式，這在過去Wintel時代是不可想象的。

鄧元鋆最近在多個場合也談到云計算。“以前，AMD在這方面的聲音不多，我希望讓大家了解AMD在這方面的作為。”他說。

“頭緒特別多。” 鄧元鋆說，“不過，轉型中最困難的事情，還是我們怎么把漂亮的紙上計劃真正落地。這里面有很多細節和步驟一定要做到。”

在過去25年來，鄧元鋆在多家IT大企業如蘋果、諾基亞、3COM擔任要職。他說有兩類企業在產業變遷中可以做到不敗——要么能夠透視未來、引領市場；要么能夠追趕，而且速度要快。而在移動互聯時代，AMD是可以在以消費體驗為主的融合設備市場和云計算市場上做到引領的。

但他也同時承認，這一切的基礎是能夠建立起“經得起考驗的執行力”。