摘要：當小米喪失對銷量、估值高增長，以及傳播議程的控制力時，通常所說的小米時代就結束了。它壞在三大失誤：從發燒友市場到大眾市場的切換不成功，錯失產業鏈布局良機，以及在堅持“硬件免費+應用服務收費”模式上不夠偏執。

　　去年初，尹生曾經寫過一篇題為《2015：小米與反小米者的決戰之年》，在那篇文章中，我暗示小米必須在這一年中證明其生態模式的有效性——必須從硬件以外賺到足夠收入，以補貼愈來愈慘烈的價格戰，甚至在硬件免費的情況下也能運營下去。

　　而小米的對手——我當時認為主要對手之一是華為——則必須在銷量進而是產業鏈控制上遠遠超過小米，封殺小米向生態盈利模式切換的可能性。我當時做出這樣的判斷，依據是中國和全球手機市場已經接近飽和，但小米的規模也正接近達到依靠內容和服務就可以相當程度補貼價格戰的程度——這是從硬件盈利模式向內容服務盈利模式切換的前提。

　　在寫完這篇文章大約5個月后，我回到了我的家鄉，一個典型的四線城市，我在那里發現的事實暗示，勝負的天枰可能正倒向反小米者們——我的那些在2014年還充滿熱烈期待的、試圖通過我搞到一個小米F碼（擁有該碼買小米手機不用等候）的親戚朋友們，幾乎再也沒有提起過小米，他們的口中討論更多的是蘋果，華為，OPPO這些品牌。

　　說實話，他們的消費傾向讓我吃驚不小。我聽得最多的是，“現在沒有2000以上（的手機），都不好意思拿出手”，而很不幸在他們的印象中，小米已經伴隨著紅米的鋪天蓋地，被牢牢釘在了廉價機（在一些中國用戶眼中，這個詞有時會與低品質相伴隨）行列。

　　小米的預期管理游戲：循環推高的銷量、估值和傳播議程主導力。

　　現在，戰爭的結果已經相當明了——曾經的神話創造者被新的競爭者所替代——在IDC發布的去年第四季度中國手機出貨量排行中，華為取代了小米位列第一，而小米的份額則掉在了華為和蘋果之后，盡管2015全年小米在中國仍然是第一，但在全球的份額僅位列第五，在中國廠商中排在華為和聯想之后。

　　而在今年第一季度，小米在全球的排名已經被擠出了前五，而在進入前五的三家中國公司中，除了華為外，其他兩家是過去幾乎沒有被小米列為對手的OPPO和VIVO。這兩家公司的特點是，它們主要的精力都在2000元以上的中端細分市場。

　　比出貨量份額下降更糟糕的是，小米作為一種風潮的結束，表現在它對傳播議程主導能力的下降，而過去這是它整個商業模式中最重要的動力之一（饑餓營銷是其極致表現）：“小米”的百度搜索指數在2002年下半年至2004年底，出現了7次在25萬以上的高峰，其中5次在30萬以上，而2005年以來只有兩次出現在25萬以上（30萬以下）。

　　支撐小米神話的另一大動力——資本市場的高度認可——從去年下半年以來，也面臨急轉直下的形勢，據一些外媒報道，投資機構們已經考慮下調小米的估值，認為其2014年時450億美元的估值相對目前的經營處境存在高估。

　　小米公司的估值從2010年開始到2014年，每年都成倍上漲——2010年為2.5億美元，2011年10億美元，2012年40億美元，2013年100億美元，2014年450億美元。不管真實的估值是多少，每年躥升的估值，以及高速增長的出貨量，不停為生態中的所有成員（供應商，開發者，用戶，資本，員工，政府，媒體等）注入興奮劑，這些又反過來推高其估值、銷量和生態影響力。

　　但就像不存在永動機一樣，也不存在永遠不要求兌現的預期。當人們面對小米讓人暫時失去理性的漂亮數字時，總是會忽略小米神話背后的環境因素——毫無疑問，中國世界第一的手機制造能力，以及谷歌在應用商店層面的培育，為小米模式的快速崛起提供了條件，而這些是所有公司都能分享的資源，同時中國智能手機的雪崩式增長（幾乎與小米的誕生同步，2012年增長135%，2013年增長50%，2014年增長31%），又為其提供了動力。

　　但進入2015年，增長的發動力突然熄火，全年中國手機出貨量僅增長了2.5%，遠低于全球10%的增長率，而不幸的是，小米的銷量過于依賴中國市場，不像華為那樣全球化程度較高。但僅這點仍不足以讓小米神話破滅，同樣立足中國市場的OPPO和VIVO的成功證明了這點。

　　小米的三大失誤：市場切換不成功，錯失產業鏈布局良機，以及不夠偏執。

　　失誤一：用戶從發燒友群體向大眾群體切換時，過于依賴價格一種競爭維度，忽視了品質和個性化維度。

　　早在2012年，尹生（微信公號jia-zhi-xian）曾經在福布斯中文網撰文《40億美元估值的瘋狂：小米可能步凡客后塵》，在該文中我曾提到小米必須面臨的一個戰略切換，即從早期的發燒友市場向大眾市場切換：

　　到目前為止，它主要的用戶都是那些技術發燒友，對他們而言，小米的最大優勢，就是它不是蘋果，以及它提供的讓它們參與到小米進化過程中的機會，即便小米的產品和服務有點瑕疵，他們也有較高的容忍度。但要達到1億部的銷量，小米必須爭取更多的對技術沒有任何興趣、只對價格、品牌和性價比感興趣的大眾用戶，而他們可是眼里揉不得半點沙子的。

　　很不幸，小米采取了更為簡單的方式來完成這種切換——直接瞄準1000元以下市場的紅米。在市場處于高速增長期，用戶還是以首次從功能機向智能機切換為主時，這種模式還來了虛假的繁榮——降低了用戶使用的門檻，教育了市場。

　　但當市場傾向于飽和時，用戶從首次使用智能機為主轉向智能手機換機者群體，他們開始尋找更能符合或彰顯自己個性的產品，或者僅僅換一部更加可靠、品質更好的產品，至少是他們認為的可靠好產品（盡管價格也更高，而這時他們已經嘗到智能手機的好處，不確定性的降低使他們愿意投入更多的錢），而此時紅米在烙在他們心中的印象也使小米的整體品牌受到連累。

　　失誤二：沒能及時在產業鏈布局和提高產業鏈影響力方面有所作為。

　　雷軍可能是中國互聯網創業者中，第一個從一開始就有產業鏈經營意識的人，這幫助他開啟了一段轟轟烈烈的創業之旅，也啟發了更多的創業者。但當一家公司的銷量從幾十萬乃至幾百萬，增加到幾千萬甚至幾億時，其在產業鏈的角色也從一個拾遺補缺者，轉變為產業鏈的重要變量，這一變化會從根本上改變競爭。

　　盡管中國擁有全球最豐富的手機制造產能，但整個產業鏈的一些關鍵零部件和整機的產量在一定時期是相對有限的，最終對這些零部件和整機的產能的掌控能力，就會轉變為對參與競爭者的交貨周期、資金周轉率、用戶滿意度、生產成本等的制約或影響。

　　華為正是借助了其自身的關鍵零部件布局，以及在設備行業積累的全球產業鏈影響能力，在競爭中后來居上的——但華為十幾年在設備領域的耕耘也不容忽視，它幫助華為建立了支撐一個關鍵零部件業務的自身規模，以及華為作為中國制造的標簽這一品牌價值。

　　而作為創業新星、沒有太多華為這樣的資源的小米，將更多的精力和資源用在了手機的周邊產業，比如智能硬件等，但問題是，當小米手機的行業地位不再時，這些周邊產業也會變成無根之木，那時的小米最多作為一個投資者從中分享部分收益。

　　失誤三：不夠偏執，未能將“硬件免費+應用服務收費”的模式做到極致。

　　在雷軍最初為小米設計的商業模式中，包括手機，應用與服務，MIUI這三環，最理想的情況是，硬件免費，通過應用和服務盈利。但要實現這種理想模式，就必須有足夠的應用與服務，特別那些即便離開小米手機和MIUI仍能夠運轉的應用和服務，這樣它的規模就可以超越手機用戶數量的范圍，提供某種戰略上的確定性。

　　在這方面，小米甚至不如樂視極致，后者通過硬件定價權的牢牢掌握和貫徹——它甚至已經開始嘗試采取硬件免費+內容收費的模式——成為互聯網電視領域最主要的力量之一，樂視之所以能夠做到這點，與其在視頻領域建立的地位密切相關，為視頻內容付費正在成為用戶可以接受的行為之一。

　　對小米而言，僅僅是基于對屏幕的掌握而作為一個應用分發商的存在，無法幫助它建立起可持續的和穩定的商業模式，一則這個領域競爭激烈，充滿不確定性，再則安卓的系統不像蘋果，它是開放的，而且以免費為主，這讓它無法建立起蘋果那樣的應用和服務獨特性（即便蘋果，這種獨特性也在下降）。

　　作為互聯網公司的小米真正需要的，是像樂視視頻那樣的擁有一定行業優勢地位的用戶付費業務，以便當它向用戶免費提供硬件時，可以有足夠的收費業務來彌補其成本，或者反過來，通過內容本身的吸引力，來提高其硬件的吸引力。

　　只有這時，它才能沿著紅米打開的缺口，繼續向下，直到免費，以便牢牢掌握定價權——現在，它面對的是產品價格優勢的喪失和品牌定位下移的雙重壓力。目前不知道小米能否整合雷軍系的資源，最終實現“硬件免費+內容服務收費”的模式——在已有的手機廠商中，它是最接近擁有這種模式所需的基因和條件的。

　　小米的未來：手機公司？硬件公司？電商公司？互聯網公司？……

　　2013年，我還在福布斯時，曾經采訪過雷軍，并將其作為封面人物（參見《雷軍：通往百億美元》），當被我問到小米是一家什么公司時，他回答道：

　　“我知道關于小米是哪一類的公司一直有很多爭論，今天這個問題我們已經不糾結了。我們既是硬件公司，也是電子商務公司，也是移動互聯網公司，沒關系，我們是全新模式，很難歸類是哪類公司。”

　　但今天看來，無論希望成為什么公司，小米最現實、也最可能的選擇，仍然是首先成為一家持續成功的手機公司或硬件公司，就像尹生在2014年的文章《估值小米（一）：它仍是家手機公司》一文中已經詳述的——有興趣的讀者可以去百度或其他搜索框中輸入相關標題搜到，正是在那篇和隨后的幾篇中，尹生認為小米的估值最多只有200億美元，這一判斷今天已經得到驗證——其中最核心的觀點是：

　　撥開所有的包裝，小米本質上和三星、聯想、諾基亞沒有區別——它首先是家手機公司，因此必須首先作為一家手機公司生存下來。

　　在一段時間以后，想象力開始讓位于殘酷的現實，小米未必就能輕易取得三星和聯想（作為一家多元信息產品提供商）到目前已經取得的成績，和諾基亞曾經獲得的成就——在電子消費領域，幾乎還沒有一家公司僅僅憑借各種誘人的故事和創新的營銷手段，就能讓用戶長期駐留腳步，無論如何，你首先必須是一家性價比優秀的產品公司。

　　現在，是做出選擇，并奮力一搏的時候了：繼續堅持通過商業模式創新（硬件免費+內容和服務收費），守住中國乃至全球最主要的手機/硬件公司的地位——這是小米商業模式的基石——在這方面，小米仍然最有機會，或者干脆成為一家電商。

　　否則最糟糕的情況，可能是像曾經的凡客那樣在糾結中錯失良機——后者主要是在品牌與電商兩種模式之間猶豫，最終既無法像一家電商那樣完全以規模增長為中心，又因為追求量的增長而拉低了品牌，喪失了好不容易建立的品牌個性。