凡客+初刻的凡客誠品未來究竟會創下怎樣的故事呢？

經歷了近一年的傳聞、猜測，凡客收購初刻終于塵埃落定。“兩年半創業歷程，仿若一場跌宕起伏的跋涉，險灘美景走過，甜苦五味體驗” 初刻品牌創始人許曉輝這樣總結。

回想初刻

2011年4月6日，北大中文系出身的許曉輝創辦的服裝B2C網站“初刻”（crucco.com）正式上線，品牌訴求定位為“文藝小清新”，在初刻正式上線前夜，許曉輝寫到：初刻專心為追求生活品質、渴望與眾不同的都市年輕人，全心提供高性價比休閑服飾。聲稱要做“服裝界的豆瓣”。

初刻無疑是幸運的。首輪融資近千萬，上線一年，已經有了三十萬的注冊用戶，月銷售額達三四百萬。更重要的是初刻的品牌定位也確實鮮明的被雕琢出來，并被用戶接受。有人說，“文藝青年就是上那個豆瓣果殼，看那個城市畫報，聽那個張懸、曹方，喝那個雕刻時光，穿那個初刻無印良品。”

時間轉到2011年末，資本環境惡化給燒錢的電商行業籠罩上層層寒意，融資困難讓許曉輝也感到了冬天的來臨。2012年3月，初刻入住天貓，外界普遍解讀為“經歷過冬”，初刻也很無奈。也在同一年，垂直電商經歷了洗牌：早于初刻數月上線的維棉資金鏈斷裂倒閉、樂淘爆出大規模裁員、紅孩子6600萬出售給蘇寧……

沒有資本投入的初刻也沒能支撐住，2012年底，許曉輝確認初刻正在尋找買家。

雙贏之舉

有消息稱，早在2012年初許曉輝就與凡客創始人陳年就初刻出售有過交流。時隔一年后這樁生意正式達成——凡客以現金加換股的形式全資收購初刻，初刻成為凡客首個子品牌，初刻團隊并入凡客。

這樣的結果，對凡客和初刻來說意味著什么呢？至少在凡客模式下，這一結果對雙方來說都可謂利好，或者說是雙贏的局面。

對凡客而言，如果坊間傳言“收購初刻這樣一個舉動，更多的是希望許曉輝團隊回歸凡客”屬實，那么這一結果陳年確實得償所愿。

許曉輝2009至2010年期間曾擔任凡客誠品助理總裁一職，并親手操刀了“凡客體”的營銷和推廣。陳年正是看中了許曉輝及其團隊的品牌運營能力，希望其的回歸能重塑凡客的輝煌。而許曉輝在凡客誠品的從業經歷，無疑為雙方在團隊整合、品牌價值定位的一致性上減少磨合成本。

對凡客來說，許曉輝確實是需要而合適的人選。

另一方面，凡客收購初刻也被解讀為收購性多品牌擴張嘗試。垂直電商初刻遇到的麻煩，凡客其實或多或少也存在，顧客群增長不足、流量下滑等同樣也困擾著凡客。凡客迫切需要一些變化來改變現在的狀態，通過收購初刻做多品牌探索對現在的凡客來說是一個相對安全的探索。

這種安全性體現在初刻與凡客品牌風格類似，合并后對現有凡客客戶帶來的品牌感受變化沖擊相對較弱。陳年認為，理念相同是此次雙方達成一致的關鍵，初刻是強調人文關懷的品牌精神，與凡客做人民時尚的品牌定位一脈相承，同時在產品風格上能形成互補，為消費者提供更豐富的時尚體驗。

試想，如果凡客為了滿足所謂的時尚度多元化，而引入更具差異化風格的子品牌，那么風險度是相對較高的。因為一旦現有客戶不滿品牌感受的變化，必然出現大幅流失。倘若新的子品牌帶來的用戶增長不足以彌補這一流失，那么這樣的子品牌探索只能歸為失敗。而對現在已然步履蹣跚的凡客來說是失敗不起的。

反觀初刻，出售給凡客真談不上是壞的結局。相對于維棉的倒閉，初刻至少賣出去了。而接手的對象凡客跟自身在品牌風格上有頗多相似，初刻作為子品牌自身的品牌影響將獲得持續。創業之初許曉輝說：“需要三五年初刻才能成長為我理想中的規模。”賣給凡客的初刻，許曉輝也許還能借助凡客的平臺去繼續這個三五年的理想。如果初刻是賣給了其他電商企業，我很難想象這樣的理想能繼續。

未來1+1=？

當然，這些美好的雙贏的結論都是建立在凡客模式下來進行的探討。如果，跳出凡客模式來看，結果也許就不那么樂觀了。

在經歷了2011年的多品類擴張后，凡客自身留下了一身“病”，高庫存、低效率、無盈利足以讓外界對凡客的模式產生詬病。此外，垂直電商行業的整體不景氣，也不可避免的讓人看衰凡客這個垂直電商的大個子。

如果垂直電商的模式本身就是不可持續的，那么大個子的垂直電商凡客加上小個子的垂直電商初刻帶來的結果也只是一時的抱團取暖，最終還是會歸于1+1=0的結果。

2013年春節剛過，陳年帶著凡客總裁辦以及各事業部中高層共50多人到北京香山附近開會，會議持續了三天。對于凡客來講，這是一個決定其商業模式是否能夠被證明成功的關鍵時刻。

陳年對全公司做出了“2013全年必須盈利”的要求，事實上2012年底的第四季度，凡客剛剛實現單季盈利。陳年試圖用凡客的盈利來告訴業界凡客模式的成功。

凡客+初刻的凡客誠品未來究竟會創下怎樣的故事呢？我們也無法預知，唯“江湖險峻，但更多是美好。”