在多數傳統互聯網巨頭根基日益穩固之時，攜程儼然已是個落伍者，梁建章的重新回歸正視圖扭轉這一命運。

自從2月21日正式任命攜程CEO后，梁建章已快速實施一系列變革，調整五大事業部、推出經港游，全球門票預訂上線等新舉措，轟轟烈烈開啟二次創業浪潮，他已迫不及待地向外界展示攜程變革的勇氣和決心。

就在昨天，梁建章親自發布了春季版攜程無線客戶端，新版顯著特點是，除了原有的酒店機票外，還綜合了度假線路查詢、景點門票預定、目的地攻略、火車票業務等更多服務，原來獨立程度最高的驢評網也被并入其中。

這釋放著攜程發力移動業務的信號，也將是梁建章業務布局的側重點。與此前的策略不同的是，產品更加聚集。而在半年前，攜程是主打集群概念，曾一氣發布5個APP。

移動端APP的改變也僅僅是攜程整個戰略的一部分。梁建章主導攜程業務以來，開始回歸輕資產，聚焦在線，砍掉線下業務戰略，并加快創新業務和無線互聯網發展，同時，以旅游度假為戰略核心，降低對機票和酒店業務營收依賴，完善一站式在線旅游服務平臺布局。

與過去封殺對手不同，如今攜程對外姿態更開放。今年4月攜程與藝龍網高調宣布聯手如家、漢庭對抗去哪兒。此次攜程新版客戶端中，云服務來自科大訊飛、地圖服務來自高德、并與小米等廠商達成合作。這似乎讓陷入“中年危機”的攜程煥發出活力。攜程轟轟烈烈的改革已開始刻上梁建章的烙印，畢竟在殘酷的新環境競爭下，留給他的時間已不多。

推“大拇指+水泥”戰略

過慣舒服日子的攜程近年備受指責。在奠定行業領先地位后，攜程被指將更多精力放在資源整合和產業鏈控制，創新能力越來越弱。相比去哪兒比價搜索、藝龍酒店團購、芒果網目的地旅游等對手業務，攜程都處于落后或跟隨狀態。

攜程甚至成在線旅游創新拌路石，一旦發現新興業務對其市場份額產生沖擊時，又采取“封殺”手段，招致同行和合作伙伴反對。固守機票和酒店營收業務，讓攜程遭遇惡果：攜程凈利已連續5個季度同比負增長，去哪兒、淘寶旅行等對手圍剿也讓攜程處境堪憂。

復出的梁建章明顯意識到攜程的危機，回歸后第一個重點就是將更多資源偏向移動互聯網，所有最新的豐富旅游產品都優先在移動領域嘗試，并在合作方面態度更加積極。梁建章放言，不排除跟所有在各領域做得最優秀的公司合作，并呼吁這些APP能加入攜程無線平臺。移動互聯網讓攜程再次找回自信。攜程二次創業重點就是無線領域。

“攜程為什么這么重視無線？這跟我們一貫策略有關，我們認為攜程是最適合做無線。攜程的這個‘攜’字就有這層含義。以前呼叫中心對于互聯網，叫做‘鼠標+水泥’?，F在攜程又多了一層理念，是‘大拇指+水泥’戰略。”

梁建章指出，在移動互聯網領域大家站在同一起跑線。當前旅游行業盡管存在不同形態，對消費者來說本質還是要滿足其出行的預定服務。這一服務是通過呼叫中心來做，通過PC來做還是通過手機來做，沒有根本區別，最后勝出的肯定是提供最好服務的公司。

在移動端將有比以往呼叫中心+PC模式更有生命力的模式，將來在線旅游服務沒有在線不在線區域，更多會是一個語音服務。智能語音搜索成為梁建章重點推薦也是這一原因。梁建章指出，攜程投入大量研發精力使大量信息能夠展示在手機屏幕上，又能有非常好的交互性，又有強大人工服務，這種“大拇指+水泥”結合就遠遠比鼠標要好很多。

實際上，攜程布局移動互聯網也引發眾多APP關注。航班管家CEO王江曾對騰訊科技表示，攜程在移動互聯網是防守，反應緩慢，但追求全面，主要是把網站內容搬到手機端，服務于老用戶，新用戶則被眾多小公司截留。“但千萬不能小看攜程在移動端力量，他們有充足資源，在移動互聯網領域仍是超級玩家。2013年將是圍繞移動端混戰的一年。”

攜程將由“重”變“輕”

當在線旅游市場占據絕對領先地位后，攜程戰略慢慢走向產業上游和產業鏈全方面布局，包括收購香港永安旅游社、創建星程品牌酒店（后轉讓給漢庭)、擴建容納2萬人亞洲最大呼叫中心、三亞，麗江等城市地接服務、全國各主要城市機場、火車站銷售服務網點。

相比藝龍、青芒果旅行網、同程等對手，如今的攜程已從輕資產公司變成重資產公司，雖然服務能力和資源掌控能力得到較大提升，隨之而來卻是運營成本急劇提高，價格優勢盡失。在移動互聯網時代，攜程猶如一頭笨重的大象。

大象該如何起舞，這也成攜程管理層需思考的話題。對此，梁建章說，攜程的確是投資過一些酒店，但并不影響攜程輕重。從攜程的角度講，攜程擁有雄厚的資金，如果僅僅是投互聯網，投移動互聯網顯然還不夠。但攜程未來會在移動互聯網展開更多更靈活投資，愿意幫助創業團隊成功，不一定追求控股，這跟以前投資策略有很大不同。

隨著移動互聯網發展，尤其類似Siri的技術成熟，機器會越來越多做基礎工作，這也讓占據攜程三分之一的呼叫中心業務人員工作岌岌可危。

在美國求學期間主修“人口經濟學”的梁建章也更能認識到員工效率和質量的重要性。“社會的進步永遠是機器替代人，而人將做更高級的智能性工作。攜程當前很多服務語音服務還做不到滿足用戶，必須都通過人工來服務。未來語音服務會不斷完善，攜程說不定導游服務可通過語音服務來做。但人工服務肯定會存在，只是越來越往高級的方向走。”

盡管他刻意強調了公司人工服務人員總規?？赡苓€會增加，但無論是公司戰略還是技術發展的角度來講，攜程都將逐步壓縮線下人工服務的比例。

與范敏仍是好朋友 回歸攜程有壓力

如今的攜程正越來越回歸創業狀態，隨著梁建章主導公司業務，范敏越來越被邊緣化。作為曾經的攜程四君子，范敏一直在攜程堅守，不過，其身上流淌著職業經理人血液，穩定、沉著、盡職敬業。范敏出身于傳統旅行社，雖然后來轉型在線旅游，但始終對地面資源和產業上游資源掌控懷有特殊感情，攜程如今遭遇危機無疑與他有密切關系。

相反，梁建章靈氣，做事風格大開大合，一出場即掩蓋了范敏昔日的光芒。與范敏時代相比，公司內部的管理風格已逐漸發生了變化。據一位員工透露，“梁建章回來之后，開會都從早晨8點開始了。最大的變化是，老板在開會的時候能當場拍板了。”

談及這位老搭檔，梁建章稱，與范敏依然是好朋友，雙方還在密切合作。如今范敏還在攜程負責投資，其在旅游行業有非常多的知識，行業經驗加攜程團隊應該能產生好效益。

“攜程面臨第二次創業，我非常愿意來接受挑戰，所以我在這個時間回到攜程團隊。”梁建章指出，做任何事都有壓力，如果沒有壓力的事就沒有意義。“我覺得前一陣子我做的一些事情也是很有壓力，但我覺得這更加是一種挑戰和成就感，因為有壓力才有動力。”

如今在線旅游市場攜程正面臨眾多挑戰，移動端近兩年來今夜酒店特價、航班管家、酒店管家等各類獨立的APP方興未艾，原來的對手去哪兒、藝龍、酷訊也都推出手機端。攜程無疑在2012年錯失團購和移動互聯網布局的先機。不過，梁建章并不認為過失在范敏。

梁建章指出，攜程即使本身成功，還是會有新公司出來，因為在線旅游市場增長非?？?。新公司并不一定是說攜程出了問題，恰恰說明市場本身非常好，非常有潛力。

當然，梁建章也意識到份額遭分流，攜程也在思考自身戰略是提供專供還是全套服務。梁建章說，專攻一樣優勢是團隊更專注做某一件事，做全套服務也有優勢，如訂機票、訂酒店、可以有很多產品整合，一站式的服務可以不用重復輸入信息，有用戶體驗優勢。

梁建章顯然希望攜程不要再失去太多機會。他給攜程的要求是保持后一種優勢，前一種優勢攜程也在嘗試。攜程去年實行事業部制，讓獨立團隊有自主性，像小公司一樣靈活和自主權，可以在競爭上有同樣效率。梁建章說，“我希望兩者能夠兼顧。”