文/卞海峰

　　京東變了，由一個重物流的傳統零售企業變成了做信息服務的互聯網企業，從沃爾瑪基因變成了阿里基因，又或者說京東在這些年形成了自己獨特的京東基因。

　　以前京東給業界的認知就是一個賣貨的零售企業，可能與東哥(京東CEO劉強東)以前做傳統IT零售生意有關。即使京東將門店從線下搬到了線上，但是骨子里還流淌著傳統零售的基因。而傳統零售企業，干的都是“搬箱子”的活，即將廠商生產的貨搬到買家手里，這掙得都是規模、周轉率、邊際效益等方面的血汗錢。

　　但是現在的京東變了，變成了一個有互聯網基因的企業。從POP(開放平臺)到京東商務艙(類網盟DSP產品)，再到JDphone計劃(定制機)，無不在參照阿里的互聯網玩法抄襲，不管怎么樣京東的確是變了。變化后說好聽點叫做平臺，說不好聽點就是中介，難聽一點就是“拉皮條”的，主要靠倒賣流量實現營收，這與傳統互聯網公司的玩法如出一轍。

　　POP向左，采銷向右

　　與阿里純信息服務不一樣，在平臺戰略上京東既扮演著裁判，還扮演著選手。

　　在沒有排他的情況下，POP(開放平臺)與采銷業務是沖突的。對于那些京東已經采購的品類、品牌而言，POP商家似乎有點“陪公子讀書”的意思。試想，在價格差距不大、用戶體驗不一的情況下，用戶有什么理由會選擇POP商家？

　　京東：做零售，還是做互聯網

　　就在前不久，另一個東哥(張近東)在硅谷大談蘇寧將互聯網化。

　　更早一點，蘇寧還參與投資了PPTV這么一家純互聯網企業。試想連蘇寧這樣的傳統零售企業都已經意識到了零售要互聯網化，你說東哥(劉強東)會沒有想到嗎？

　　其實東哥(劉強東)早已意識到了這一點。于是乎，在主打傳統零售的京東里加入了POP、京東商務艙、JDphone等互聯網化產品布局，特別是POP和京東商務艙，這兩個產品似乎為京東構建了一個“免費”的流量生態，通過這個生態京東可以以關聯產品的形態向用戶推薦自己采購的產品，而這部分收益完全是京東自己的。不僅如此，POP商家還要給京東抽成。

　　在峰哥看來采銷就是傳統零售，其好處就是盈利空間可控，但是經營風險也高。而POP、JDphone等就是互聯網生意，其盈利空間有限，但是沒有經營風險。

　　雖然東哥(劉強東)一直強調京東是一個零售企業，但是在峰哥看來這不符合互聯網可點對點的規律。除非京東能扮演百麗(阿迪、NIKE等品牌中國代理商)在鞋類零售中的角色，不過似乎這不太現實，因為騰訊、阿里等也能扮演這樣的角色，京東與他們的用戶規模相比，簡直是小巫見大巫。

　　那么，京東到底是零售企業還是互聯網企業？

　　這或許不僅僅是京東的困惑，也是所有電商企業的困惑。就像硬幣的正反兩面，IT技術是手段，零售是運營表現，但是孰輕孰重卻影響著一個企業的格局，而這樣的格局又影響著最后的結局。

　　因為對于零售企業而言，互聯網只是其中一個渠道。而對于互聯網企業而言，零售只是其中一個變現方式。最關鍵的是，不管是零售企業還是廠商都在經受互聯網企業的沖擊，看看小米、樂視的崛起就知道了互聯網思維的重要性。

　　而峰哥認為要想做好零售，必然先是一個互聯網企業。對于當前的京東，他必須是一個互聯網企業，在利用互聯網產品聚集大量的用戶后，才能去實現零售盈利。而不是單純的、傻傻的利用“價格戰”(物流成本也屬于價格戰)去聚集用戶，因為在資本大鱷面前，京東的錢并不算多。即使京東有錢持續去燒，也面臨著“富二代”易迅的威脅。

　　互聯網企業，或者說互聯網思維重點是什么

　　互聯網思維中最重要的一點就是以用戶為中心，滿足用戶不同緯度的需求，從而構建一個自下而上的價值鏈。這是傳統零售業不容易做到的地方，因為在傳統零售企業在信息獲取、用戶交互方面并沒有互聯網來的那么簡單。而互聯網可以通過用戶瀏覽、用戶賬戶操作等多重數據來分析用戶需要什么。