一場轟轟烈烈的拯救國內最大民營書店光合作用的計劃，已悄然停止。

 

　　12月2日，開銳創富投資有限公司 CEO創始人勞莘向21世紀經濟報道記者證實，盡管曾經祭出“90天”重組計劃，但最終還是未找到合適注資人，光合作用書房的重組宣告失敗。

 

　　勞莘還透露，光合作用創始人孫池已關閉其旗下所有門店，轉型幫朋友做電子閱讀領域。這意味著，國內最大民營書店也未能擺脫行業整體走向落寞的歷史趨勢，以倒閉潦草收場。

 

　　風光不再

 

　　1995年，學工商管理出身的孫池，在廈門成立光合作用文化傳播有限公司，創辦陽光書房，主營業務則為書刊、電子出版物零售及批發團購等業務，并一度成為沃爾瑪(80.22, -0.52, -0.64%)在全國范圍內的圖書專業供應商，公司員工最多時達400多人。

 

　　2000年，孫池將陽光書房升級為“光合作用書房”，與當時大多數書店不同的是，其在書店中增設悅讀咖啡館，倡導“悅讀”概念，這種在當時創新的模式，讓光合作用名聲大震。此后，孫池在廈門中心商業街的中山路上，開設一家達2300多平方米的旗艦店，并將光合作用模式復制到省內和省外的北京、上海等城市。高峰期時，光合作用書房在全國門店達到40多家，營收超過億元，成為國內規模最大的民營書店，甚至在多個場合代表中國出席一些國際圖書業峰會。

 

　　但好景不長。進入到21世紀后，隨著互聯網的普及、網上書店和電子書的陸續出現，給傳統書店行業帶來極大沖擊。

 

　　光合作用也沒有逃離這個行業“魔咒”。

 

　　孫池曾對記者坦言，早在2007年前后，公司就陸續出現業績下滑、成本攀升、毛利陡降等情況，資金周轉速度極慢。為此，孫池還先后拖欠了諸多供應商的供貨款，資金鏈驟然繃緊。

 

　　突圍不利

 

　　面對這種行業沖擊，孫池曾計劃改變商業模式突圍。

 

　　“孫池曾經投資500萬元左右，將位于廈門中山路的旗艦店重新裝修，縮減圖書比例，并增設咖啡、小工藝品、文具等無價簽商品，希望以此打破傳統圖書業績下滑的尷尬。”勞莘透露，但遺憾的是，此前光合作用的核心客戶群大都是有一定消費力的白領或高收入人群，而其賺錢的門店則大都位于一些新商圈，比如位于廈門新光百貨、萬達廣場等的光合作用是其盈利能力最強的門店，其在旗艦店的投入，成本難以收回，且其當時選擇的咖啡和其他商品的目標消費群則是消費力相對較弱的學生階層，這與其核心客戶群的需求不太匹配。

 

　　“孫池還曾投資600多萬元開設網上書城，但最終仍然沒有成功。”此舉并未改變光合作用的命運，光合作用的虧損仍在加劇。

 

　　最后一根稻草出現在2011年10月。“當時，國內正在舉辦一個圖書業的展覽會，一些參會供應商聽說光合作用資金出現問題后，集體到光合作用的門店去‘搶書’。”一位全程參與光合作用重組人士對21世紀經濟報道記者回憶，集體的擠兌讓光合作用本來就繃得緊緊的資金鏈正式斷裂。孫池不得不讓公司高管暫時辭職，并將旗下門店陸續暫時關閉。

 

　　重組失敗

 

　　門店關閉后的孫池，開始四處籌措資金。希望能借融資的手段，盤活光合作用。

 

　　為了保住這張“文化招牌”，當時，廈門市政府還通過廈門文化產業創意產業協會，與光合作用組成光合作用重組領導小組，希望借助于政府和市場的雙重力量，救活這個倒閉的企業。

 

　　勞莘是光合作用領導小組的帶頭人之一。重組領導小組為光合作用重新設計了一套新商業模式。“模式的核心有三點。”勞莘指出，首先要重新定位門店，即將原來的讀書人的城市客廳，向閱讀者氛圍延伸，并輔助引入茶點、咖啡元素，營造交流、聚會氛圍，此外，作為利潤最厚的雜志則是其主要贏利點，通過一本雜志的閱讀或購買費用，再加一杯價格合適的咖啡，客單價能達到人均50元左右，這部分收入即已可維持公司的基礎收入，公司所有開支都能借此打平。在非定價商品中，則選擇與核心顧客群消費匹配的商品，比如從1000元到幾萬元的準藝術品等，以此吸引客戶。

 

　　此外，以前的光合作用圖書種類繁多，但真正賣得好的品種只有30-50種，新模式則將這些不賺錢的圖書品類砍掉，引入更多的暢銷書或有針對性的書目，如果上述客戶中有40%-50%購買一本書，客單價則可被拉高至每人70元左右。

 

　　與其他書店不同，光合作用更大的優勢是連鎖書店。“曾經，光合作用還計劃與亞馬遜(385.96, 1.30, 0.34%)合作，做后者kindle進入中國首發的線下活動，雙方當時已達成基本意向。”勞莘說，光合作用利用其連鎖書店的優勢，通過這種活動更能體現其價值。

 

　　這套重組方案曾被諸多資本看好。

 

　　“先后有20多家機構找我們談，其中，僅新華書店體系內的就有三四家。”勞莘說，這些機構主要是文化創意領域的風投機構，對文化產業相對熟悉，均屬于不錯的合作對象。而進入到最后談判階段的，仍然有三四家機構，包括湖南的一家新華書店、北京的2家基金公司和廈門的一家地產公司。

 

　　但超出預期的負債最終讓所有資本都打了退堂鼓。

 

　　“在進入光合作用之前，我們預估重新激活這個企業，所需資金大概需要3000萬元。”勞莘回憶，但花了一個月左右的時間，其才徹底摸查清楚公司情況，并發現其負債超出預期1倍，要達到還清負債、重建供應商體系、重裝門店等基本的開店要求，資產注入方需要至少6000萬元。

 

　　但按照光合作用當時的資產評估值，若注入6000萬元，新注資企業持股比例要高達70%-80%，握有絕對控股權。勞莘解釋，這種局面并不符合風投參股不控股的投資理念，且風投介入的另一目標就是希望能在未來的4-5年內將企業整理上市。但當時光合作用的負債情況看，要在4-5年內達到上市標準，難度太大。

 

　　不僅如此，企業進駐后，若要擴大規模，新設門店等，就意味著新股東還需要面臨第二輪融資或自籌資金，這筆開銷估計超過億元。“這對走短期路線的風投來說，并不合適，最終選擇放棄。”勞莘認為，而這種局面也讓光合作用的重組希望徹底破滅。

 

　　今年春節前，所有談判全部終止，所有重組工作也宣告結束，“而重組領導小組也解散了”。勞莘透露，孫池已經將所有門店全部關閉，其本人則與朋友一起，轉行進入電子閱讀行業。