陳年微博說：“新，必須新。vancl nautilus”，這句話被不少人開起了玩笑，帶著凡客影子的品牌如何能稱為新呢？
2012年，重新回到最初產品線的凡客，吉國武襯衫雖然賣得還不錯，但是并沒有帶著凡客重新站到之前的位置。很顯然，陳年很想通過這個品牌重新讓凡客站起來。但是，對于已經失去了機會的凡客，僅靠新品牌能拯救凡客嗎？
失去機會的凡客
凡客于2007年由雷軍和陳年建立，立志于模仿PCG。根據圖表顯示，凡客的銷售額從09年后就像加了汽油的火焰，呼呼地往上漲。2011財年銷售額等于是10年與09年總和的3倍，達到了19.37億元。
好景不長，從2011年第三季度開始，銷售額開始下降。曾有媒體計算過，2011財年(2010年7月至2011年6月)雖然收入增長了300%，但是凈虧損額同比增長達600%。
2011財年也成為了凡客由盛到衰的轉折點，凡客開始沒落。它的沒落可以歸結于錯失了兩次重要時機。
1.錯失打造自身品牌的時機
曾有資深人士指出，電子商務分為平臺型、自營式和品牌電子商務三大類。凡客作為一個品牌電子商務，本應該是建立自身品牌，推廣和增強品牌形象、影響力，再利用品牌溢價實現自己的商業價值。
但在發展最迅猛的2010-11年內，凡客并沒有花更多的時間去打造最有影響力的T恤、襯衫的品牌，而是將大量精力放在擴展產品線。當時，凡客涉及了除衣服品種外的家用電器，化妝品，家居用品等領域。
這些領域并沒能滿足當時瘋狂的凡客，凡客將自身平臺開放，允許“第三方品牌”入駐，越來越像一個平臺型的電子商務。
當時的凡客，如同一個服裝批發市場。大量的“第三方品牌”的尾貨涌入凡客倉庫，導致庫存壓力大，供應商質量下降，品牌辨識度降低等情況，最終讓凡客淹沒在電商競爭之中。
2.錯失上市機會
按照當時的數據顯示，凡客的銷售額曲線直線上升，2011年的銷售額幾乎達到最高峰。對于凡客而言，此時無疑是最好的上市時機。
據當時北京市工商管理局的統計，凡客過去3年財務虧損為6億元。截至2011年9月30日，凡客的總庫存為14.45億元(2.286億美元)。一旦上市，對于凡客緩解庫存壓力也有所幫助。
據坊間傳聞，陳年、吳聲、王春煥等高管飛往美國的機票和酒店都已經訂好，因其估值太低臨時決定撤銷IPO上市計劃。
IPO計劃的推遲，對于員工的積極性有著巨大的打擊。當時，吳聲副總裁等高管相繼離職。沒有資金保障的凡客隨后也爆發了裁員風波。一系列的變故，讓凡客被淹沒地更加徹底。
不停調整戰略的高層
不少業內人士將凡客的沒落歸結于陳年，或是因為他猶豫不決的性格。他就像是在迷宮里的人，不停地在轉圈。
1.商業模式
從PCG-優衣庫-HM&ZRAR-線上百麗，如今，凡客推出的新品牌“vancl nautilus”，有內部人士說，凡客這次想要模仿addias的多品牌系列?？v觀凡客的9年歷程，凡客幾乎把各自模式都嘗試了一遍，最后可以用十個字來概括：不停在模仿，不停在失敗。
從打造自身品牌到第三方品牌的入駐又回歸于創立自身品牌，無疑都不透露著陳年猶豫，搖擺的性格。2011年，你問凡客如何？身邊大部分人都會回答：性價比高、便宜、很有想法。如今你問凡客，或許25歲左右的人還能說：一般，質量也不是特別好，設計很普通。然而18歲左右的人，或許沒有聽說過凡客。
2.產品線
凡客最初的定位，用如今話說是“小而美”，盡管也不斷的擴張產品線，但仍然還是在服裝類。
但最瘋狂時的凡客，擁有30多條產品線，銷售的產品不僅有服裝，還有家電、數碼、百貨等。在SKU數量最多的時候，凡客上銷售的商品款式曾高達19萬種
在凡客重歸冷靜時，陳年又再將產品線也放到了凡客最初的起點—T恤和襯衫。陳年說：“凡客和我都要重新開始。”
凡客真的回到起點？可能只有產品線。“重新開始”的凡客，看起來是將兩年前的路又走了一遍。戰略的轉換，錯過的是機會，損害的是品牌，折騰了兩年，凡客又回到了原點。
凡客需要的是沉積，不是爆發
想要真正拯救沒落的凡客，最重要的是陳年的堅持和決心。服裝類的品牌是最具有階層屬性的商品。Zara被喻為便宜的時尚，因為針對于LV，Buberry，Prada而言，它是便宜的，它的用戶的屬性是上班的白領。
而現在凡客，還停留在一個以低價，質量吸引用戶的品牌，這次想要踏入潮流，對于大多數人，凡客的印象就是“低廉”。一旦新品牌的價格定位過高，用戶是否會買單？考驗凡客的是時間和口碑的再累積，但目前，凡客的品牌溢價顯然還達不到要求。
寫在最后：
業內總有人說凡客像極了小米，但是凡客最像的只是小米的營銷。沒有清晰的定位，一路只是走走看看的品牌，無論是在什么時候，最終都會被沉沒。
在最好時候的凡客滿足了一大批基層人的需求，價格低、質量不錯且是個有情懷的牌子。
縱觀陳年，始終還是一個文人，不是一個真正的生意人。但是，他一直都在堅持自己的電商夢。他離電商夢的距離不是一個“vancl nautilus”，而是他自己。
