“如果一家PC廠商對這些新到來的領域完全沒有準備的話，那么今天就是‘后PC時代’;如果是同樣的廠商，對這些新領域已經做了充分的準備，并且可以大顯身手的時候，今天就是‘PC+’的時代。”

　　“你知道世界第一高峰是珠穆朗瑪峰，但第二高峰呢?所以這就是第一的意義，這就是品牌。”

　　上周五，聯想集團董事局主席楊元慶第一次在媒體面前展示了自己妙語連珠的一面，這位自稱“既不配去做一個哲學家，也不配去做一個演說家”企業家一向以不善言辭著稱，就連聯想內部的工作人員都為老板微妙的變化感到意外，看得出，楊元慶確實如釋重負。

　　如果說柳傳志在聯想的最大功勞就促成收購IBM并成功完成了國際化戰略，那么楊元慶在聯想的最大成就就是成功將聯想發展為全球第一大的PC廠商。楊元慶將聯想成功的原因概括為四點：清晰的戰略、創新的產品、高效的業務模式和多元化的團隊文化。

　　與多數故事里主角不斷尋求更大的戰場不同，登頂后的聯想下一步的挑戰仍然圍繞著PC市場，圍繞著市場份額和利潤率，雖然無趣，但是簡單、有效。

　　PC市場仍有潛力可挖

　　10月10日凌晨，兩大市場調研公司IDC與Gartner均發布了2012年第三季度的全球PC市場報告，Gartner公布的數據中聯想已經超越惠普成為全球第一。IDC公布的數據中惠普銷量仍為全球第一，而聯想僅落后惠普0.2%的市場份額，按照聯想連續14個季度超行業增速的發展速度，0.2%的差距已經不再是聯想登頂的障礙。楊元慶對媒體笑稱，聯想會慢慢享受登頂的快感。

　　值得注意的是，Gartner數據同時顯示，全球PC市場整體下滑，三季度銷售量為8750萬臺，同比下滑8.3%，PC業利潤空間也在逐步降低，有媒體稱，聯想運營利潤率為1.4%，惠普為7.4%，戴爾為6.2%,宏碁僅為0.4%，一個問題浮出水面：在這樣惡劣的市場環境下，憑借低利潤來做到全球第一，意義有多大?

　　楊元慶對此回應，聯想在中國市場的利潤為5%-6%,全球企業客戶市場是4%-5%，聯想把其它領域定義為需要從零開始增長的業務，初期不以盈利為目標。與過去幾年相比，現在聯想在新興市場已經接近盈虧平衡，不久就能盈利，雖然聯想在海外的消費類業務還是處于虧損的狀態，但毛利率正在不斷改善。

　　成為第一名也是楊元慶改善聯想毛利率環節的一部分，他舉例稱，聯想消費業務產品在海外進入店面后有一個折讓價，高的品牌賣1000塊，聯想就只能賣950塊錢。成為第一名后品牌價值會有極大提高，隨著品牌知名度的提升，聯想不再會有這個折讓價，甚至可能會有溢價，毛利率就會得到極大改善。

　　全球第一的價值不僅知識品牌的提升，元器件領域的銷量與議價能力的正比關系也被聯想運用的淋漓盡致，一個最明顯的例子就是并購NEC的PC業務后，在聯想并未做任何調整的情況下，僅僅依靠采購成本的降低就實現了盈利。如果能夠成為全球第一的話，聯想的議價能力也會繼續提高，成本會進一步下降，成本下降也會促進產品價格更低，更快擴大市場。

　　在PC市場上，聯想盡管目前取得了超15%的全球市場份額，但仍有巨大的發展空間可以挖掘，無論是IDC與Gartner的報告中，均有40%的全球市場為“other”所占據?？梢钥闯觯磥砺撓肴詴C作為最核心的業務進行深度耕耘，從份額角度看，海外市場聯想將通過收購等方式擴大其消費級業務和新興市場的份額;從利潤率角度看，聯想將通過品牌和創新等多種手段提高其全線產品利潤率。

　　創新仍固守市場

　　新硬件是媒體喜歡的命題，諸如智能眼鏡、智能手表，乃至3D打印等新型硬件的故事已經占據了大洋彼岸諸多商業雜志的封面，但這個話題對楊元慶來說卻顯得過于超前，他向騰訊科技承認，現在聯想在做的業務已經夠忙活的了，暫時還沒有跨出已有業務的規劃。

　　與惠普、戴爾等公司創新研究院內展示的諸多未來產品不同，聯想的創新機制更貼近市場，據楊元慶介紹，聯想集團CTO賀志強領導的研究院，主要是對于一些前瞻性的技術、前瞻性的零部件進行研發，到一定程度的時候就要轉化成為產品。聯想上周推出的YOGA平板筆記本之前屬于研究院，直到一年多前才轉到PC產品集團里面進行商業化的開發。

　　自柳傳志與倪光南關于貿工技問題大交鋒結束后，聯想對于技術與商業的先后問題就從未變過，技術為市場服務的原則，一方面讓聯想喪失了在諸如智能眼鏡等新領域搶占空白的先機，同時卻保證了聯想在跟隨市場沖擊新領域時推出產品的速度。

　　以聯想最大的競爭對手惠普為例，2010年時惠普就已經展示了可彎曲的紙張厚度顯示屏，但是直到今天，仍未有商業化的產品出現。同時惠普在手機和平板等領域也因為投入巨資研發WebOS后廢棄，而至今未能推出產品。相比之下，采取創新跟隨市場策略的聯想，卻能依靠自己的創新機制在智能手機和平板的國內市場打下半壁江山。

　　惠普那種源于施樂Xerox PARC的創新模式對今天的PC廠商來說無疑已經是一種奢侈品，而聯想這種以市場為導向的創新，卻略顯得過于功利化。毫無疑問的是，聯想盡管成為了全球PC的第一名，但距離蘋果、谷歌(微博)立志等改變世界的公司仍有遙遠的距離，這是聯想盡管業績不斷提升，卻依然難以被認為是創新型公司的主要原因。

　　09年柳傳志曾表示聯想技工貿積累已購，將嘗試技術突破，但直到今天，聯想仍未能邁出這關鍵一步。

　　PC之外的聯想

　　楊元慶對自己提出PC+戰略頗感自豪，他表示，如果一家PC廠商對這些新到來的領域完全沒有準備的話，那么今天就是“后PC時代”;如果是同樣的廠商，對這些新領域已經做了充分的準備，并且可以大顯身手的時候，今天就是“PC+”的時代。

　　事實上，聯想正在嘗試把自己在PC領域的經驗實施在包括智能手機、平板電腦、智能電視在內的市場上，楊元慶稱，智能手機和電視現在也是PC的體系架構，相信在未來的“PC+時代”，聯想能夠通過自身的努力成為領導性的廠商。這并不是隨口一說，實際上聯想已經是國內手機市場的第二名，僅次于三星。

　　究其原因，無非是其在手機業務上也復制了“銷量越高，采購量越大，采購量越大，成本越低”的模式，將聯想手機推至中國市場第二位的劉軍曾向騰訊科技表示，“表面上我是做手機，實際上是在手機行當里面做PC。智能手機本質上跟PC非常相似，運作規律也相似，我把PC里面的經驗帶到手機里面還是非常契合這個市場”。

　　此外，聯想在與PC接壤的服務器業務上也漸漸有了自己思路，今年6月5日，聯想集團高級副總裁、中國區總裁陳旭東曾向騰訊科技表示，聯想服務器前幾年發展緩慢的主要原因是國內服務器市場過于狹窄，未來聯想或尋找合適的目標實施并購，以擴大規模，并積極進軍國際市場。隨后，聯想集團宣布與EMC達成戰略合作關系，共同進軍X86服務器市場。

　　可以看出，聯想在復制自己在PC市場的發展思路，在X86服務器市場，聯想在PC市場上獲得的上游廠商議價權仍可體現出來，無論是CPU還是硬盤的采購，聯想都可以依靠自己在PC市場上的銷量來爭取更好的價格以保證成本優勢，而EMC則在軟件層面上為聯想提供保障，對其他X86服務器廠商形成威脅。更為重要的是，Think品牌的價值在高利潤市場上仍能成為聯想的一個招牌。

　　目前，聯想除了電視業務尚未找到合適的發展方向外，在平板、手機、服務器等領域都已經可以利用PC領域獲得經驗持續擴張，未來聯想或將繼續尋找新領域繼續切入發展。與其他PC廠商相比，聯想并不強大，但優勢明顯，能否在PC以外的市場創造出同樣的成績，將是對聯想最大的考驗。

　　楊元慶自述：聯想成功方程式

　　聯想成功的方程式就是四點：清晰的戰略、創新的產品、高效的業務模式和多元化的團隊文化。

　　清晰的戰略就是“保衛+進攻”，保衛我們有優勢的中國市場，保衛的含義就是保衛我們的領先地位和盈利能力，有了更多的錢，我們才能打更多的進攻仗。我們要進攻的就是全球的新興市場，像印度、俄羅斯、巴西等等，還有就是在發達國家的消費市場，還有就是移動互聯這一新戰場。我們在進攻方面主要強調的是市場份額的增長，盈利暫時放在后面。是清晰的戰略指引了我們過去四年來的高速發展，同時公司的業績也是相當平衡，就是在增長和利潤兩個方面做到了平衡。

　　另外就是具有創新性的產品，在其它方面，包括智能手機、智能電視、平板電腦等等新的領域，我們的創新也是層出不窮。我在今年年初的時候就已經講過，今年我們將有好幾波創新型產品的發布。我們已經發布了智能電視，今天又發布了平板筆記本電腦，相信在明年1月份的CES上大家還會看到更多的驚喜、更多創新產品的推出。

　　還有就是高效的業務模式，我也跟大家溝通過很多回，我們在業界創造了獨特的“雙業務模式”，我們針對大企業客戶有關系型業務模式，針對中小企業客戶和消費型客戶有交易型業務模式，這種業務模式是端到端的整合，而且針對這兩類客戶是不一樣的。端到端就是從產品開發開始就是不一樣的，包括生產制造、市場營銷、銷售通路、售后服務都是不一樣的。加上我們在中國大本營的優勢，所以我們在中國具有成本和價格的雙重優勢。

　　最后就是我們多元化的團隊和文化。聯想應該是世界500強中最國際化的一個團隊，很多國際化、全球化的企業的最高管理層其實都來自一個國家，美國的公司就是美國的，聯想的最高管理層是由九個人組成的執行委員會，他們來自六個國家，所以沒有比我們更加國際化的。

　　同時我們也是在落實一個計劃，就是在全球的主要市場上都建立起聯想的大本營。所謂大本營，就是我們不只是進行銷售，我們還會開發應對本地的產品，同時會把生產基地建設到那里，快速地響應客戶的需要。通過并購的方式，通過自主發展的方式，目前我們已經在向美國、日本、德國這樣的發達國家建立起了這樣的基地，包括像中國、印度、巴西等新興國家也都建立起了我們的大本營，未來可能還要加上俄羅斯。通過這種全球化的布局，使得我們能夠利用全球的人才來經營。我們希望聯想在未來既是一個全球化，又是一個本地化的企業。

　　這四點就是我們成功的方程式。