11月的電商注定是屬于天貓的，只因雙十一的瘋狂井噴。

天貓和淘寶在那天通過支付寶完成的總銷售額達到191億元，是去年的3倍多，其中天貓達成132億元，淘寶完成59億元。

數字如此驚人，為什么又說天貓是個壞模式，并不是線上零售的發展方向呢？而且它未來會成為線上零售的最大障礙。

一、扼殺互聯網效率

這里的效率，主要說的是關聯效率，這是Alderson很早就提出來的一個名詞，是買方和賣方為實現分銷目標進行談判的程度。簡單地說，關聯效率就是將零售環節交給專門的零售商，那會更高效。為什么呢？

舉一個例子：

以一瓶醬油為例，如果醬油去天貓開店，得準備數以萬計的業務員才行。因為它要維護數以百萬計的客戶，這是不可能做到的。毛利越低的產品就越需要多層次的渠道來分攤渠道成本，渠道成本才控制得最低，所以我們才可以以2塊錢的“低廉”價格買到一瓶醬油。采取中間商體制的渠道成本相對是非常低的，廠商要滿足若干個消費者的需要只需要和一個中間商接觸?；究梢哉f，渠道越短，關聯效率就越低。可以見下圖：

產品通過中間商與消費者進行接觸，是關聯效率最高的模式，也是互聯網的核心價值之一。我們可以把A圖看做亞馬遜，他的廠商一端連接著數以萬計的供貨商，消費者一端連接著數以億計的用戶，這是將互聯網的效率利用得最高，傳統線下中間商是沒辦法做到的。天貓的搞法，就是B圖這種關聯效率低下的做法。當然，B圖的這種設計比較簡單，因為天貓只負責提供平臺，至于買賣的效率，它并不關心，它關心是做出更大的量然后就能收到更多的交易傭金。

關聯效率告訴我們兩點：

1、 天貓模式是最低效的互聯網商業模式，他根本沒有實現效率，也根本不關注用戶的購物體驗?？纯簇愃魉故侨绾侮P心亞馬遜的用戶就清楚了。

2、 毛利太低的產品就犯不著上網了，上網也是虧錢。天貓的主要競爭優勢有兩個：其一、搭建從生產到消費者的直接聯系，典型的短渠道特征；其二、希望通過減少中間商渠道產生價格優勢或則超額利潤。所以，基本上只有高毛利的產品適合去天貓這種模式。

二 、照搬傳統零售商場的陋習

天貓之所以沒有實現互聯網的效率，不是不因為愿意學亞馬遜，只是亞馬遜那條路太困難。所以天貓學習的對象，就是廣百、天虹、友誼和新光這些傳統零售百貨。

天貓的商業模式的畸形就是走傳統零售商場的思路——開店做品牌（天貓），招商進駐（天貓商家），然后收租（各種費用）。從淘寶這個平臺上強行抓取出來一個類似VIP的銷售聯盟。

做個假設：第五大道所有店鋪地產屬于某家公司，這家公司新開了一個大型商場，它要求第五大道的所有品牌必須進入這個商場。然后讓所有進駐品牌打5折，然后銷售量成為全球商場單日銷售冠軍。然后它得意洋洋地宣布，這就是商業的未來，都來第五大道吧。

再看現在中國商場最常用的營模式叫：聯營制，即扣點和抽成。

用戶在商場買正價100塊的東西，商場扣點就是30塊，然后上17%的稅。這100塊里，屬于產品成本的大概就是30塊或則更少，然后還剩23塊？扣除人工和日常費用賺錢的空間很小，如果再碰到商場強制打折就更可怕了。唯一可調的也就是標價和成本的倍數關系。

除此之外，傳統商場存在的進場費、保證金、活動促消費等陋習天貓也都已學會。

天貓唯一的優勢在于，扣點比傳統零售商場低。因為超低的關聯效率，成本都浪費在服務和物流上了，天貓也不敢要太高的扣點。不過，從企業利潤最大化的思路和商場運營來看，未來天貓的扣點數據肯定會高到進駐的品牌剛好有點小利，一不努力就會虧本的境地。

三、天貓的成功是建立在傳統零售商場沒有覺醒的前提下

為什么天貓這種壞的商業模式在國內可以大行其道，毫無疑問，這國內傳統零售商場自身模式所造成的后果。天貓雖然是個壞模式，但這個模式卻也能刺激傳統零售商場的求變。

實際上，天貓只有在兩種極端下才可能大幅度替代傳統零售商場。

1、互聯網購物體驗與傳統零售的購物體驗基本一致，技術方向是虛擬現實；

2、傳統零售始終如一不變的堅持搞大幅度扣點，各種變態促銷。

如果這兩個情況不發生的話，電子商務的瓶頸在五年內就會出現。畢竟，高毛利的產品占整個社會消費品總額的比例是有限的。因此，傳統零售商場，還是非常有機會的。

天貓也許是個賺錢的公司，但它仍然是個電子商務的壞模式。