前幾年，本土原創設計品牌的生存狀況，并不樂觀。在我國，原創設計是新鮮產業，消費者沒有消費習慣。沒有需求就沒有市場，更別提渠道支持了，渠道上大部分都是大眾品牌，這進一步導致原創品牌掌握不了話語權，缺乏自上而下的影響力。
這樣的市場環境，讓原創設計品牌的矛盾在三個方面特別明顯。
其一，缺少客戶資源，很難為自己的設計、創意找到最佳的市場出口;
其二，缺乏市場經驗，對一款設計是否有轉化為產品的潛在價值缺少判斷體系;
第三，前兩者沒底，緊隨其后的供應鏈開發，也明顯超出他們的專業范疇。
這種尷尬的處境讓設計師品牌很難獲得大發展，沒有資本的注入，或者不依靠大樹，就只能像第一個故事里的主角一樣，做每月幾萬元的小作坊。而那些在淘寶等其他電商平臺上做的風生水起的新興服裝企業絕大多數都是靠抄款為生的，原創設計品牌做得好的寥寥無幾。
而且，無論是電商平臺還是傳統零售的游戲規則，都是資源競價模式，這并不利于新生代企業的成長。
原創者在這個商業體系里就沒有辦法做大做強嗎?整個商業邏輯都不支持這種小眾品牌的成長嗎?
看到這樣的窘境和機會，誕生于潮流雜志的YOHO!有貨電商決定嘗試挖掘和孵化這些設計師品牌。
匹配的合作模式
不同發展階段的原創品牌具有不同的平臺需求，不能一視同仁。成熟品牌和新晉品牌在市場資源、運營需求等方面自然不同，有些電商采用“一刀切”的做法，一個標準應對所有品牌，很容易出現“老品牌越做越大，新品牌越做越死”的困境，這正是大部分平臺的現狀。
為了更好的匹配品牌的不同發展階段，YOHO!有貨建立了聯營、代銷、經銷、開店等多種合作模式。
計劃經濟
YOHO!有貨實行一種特別運營手法——鈕叢笑稱它為“計劃經濟”。
假設網站有100萬用戶，那么T恤的采購就會分計劃實施，100元以內的多少件，幾個單品;100到200采購多少;200到300采購多少，以此類推，分價格帶、分品類采購。
而后根據銷量情況安排活動與推廣，品牌方是沒辦法在YOHO!有貨上經營流量的，這都是根據歷史大數據計劃好的，比如200到300的T恤已經有三四家在供貨了，那么其他同類品牌就慎重引進。
這樣做就是要確保已經進來的設計師品牌能夠賺到錢，不用再為流量買單，鈕叢笑說，YOHO!有貨是對潮流人群的重度分眾，入駐平臺的原創品牌不用再付費購買流量。
符合原創設計師的發展邏輯的才是好平臺
原創設計師品牌具有特殊的市場需求和生存邏輯，合乎這個邏輯的平臺才能讓合作雙方共贏。YOHO!有貨的各種機制手段，就合乎了這種邏輯。
一方面，品牌選擇渠道，首先要考慮的是渠道對品牌的發展狀態是否具有掌控力和指導能力，這是原創品牌在市場運營上面臨的最大問題。“YOHO!有貨品牌委員會”就是為此而生。而淘寶則沒有相應的機制，放任自流的做法傷害了不少原創品牌的積極性。品牌委員會篩選出真正原創的品牌，而排除抄襲和仿款品牌，保證原創設計師的利益。也替消費者做了一次去偽存真，保證品牌正品，也降低了消費者選擇的成本。
原創品牌對于潮流趨勢的認知通常遠高于市場水平，平臺需要對其進行合理地收緊和調整，但同時又對潮流具有廣泛的接受度，略超前于市場，才能引領潮流的發展。買手團隊正是增強了YOHO!有貨對潮流把握和引領的能力。
對于原創品牌來說，YOHO!有貨之于其他品牌的又一優勢，是其能提供從生產運營直至銷售的一體化流程，并有專業團隊對品牌進行指導和維護，入庫時的質檢，都是按照服裝行業AQL2.5的規范要求進行。這樣設計師可以更加專注于“本職工作”，對于以“設計”為核心驅動的原創品牌來講，十分有利。這些都是淘寶等電商平臺無法提供的。
YOHO!有貨的自我定位其實并不是垂直電商，而是“潮流分眾電商”。 而強大的媒體資源也成為YOHO!有貨發展原創品牌的獨有優勢。作為國內最有影響力的潮人雜志，以《YOHO!潮流志》為主陣地的媒體矩陣，擁有強大的創造潮流的能力，成為網站扶持原創品牌的一個有效資源。擁有平面媒體這個強大的支持，網站在新品牌的市場開拓上，主動性變得非常強。
當新的原創品牌上線時，YOHO!可以先在雜志上進行推廣和引導，充分利用雜志的影響力，全面帶動品牌曝光，而其定位的讀者群也使原創品牌的宣傳能夠精準到達，效果最大化。
對市場定位的把握能力為原創品牌提供了指導，多樣性合作模式匹配了原創品牌的發展，各種機制和資源的配備迎合了原創品牌的生存邏輯，YOHO!有貨也像這些設計師一樣，為原創品牌定制了專屬的發展套裝，這是深得設計師喜愛的根本。
為潮人做什么?
真正有未來的平臺，不應僅是對既有領域的深化擴張，而是以溝通對象的需求為核心，無限發散，接入更多領域。
這真是奇特的事情，“計劃經濟”居然更適合最潮的領域，在這種體制下不但讓平臺盈利，還養活了那些最具備自由精神的人。
這在哲學上，要怎么解釋呢?2014年9月10日電/明通新聞專線/■
