資本推動的宏大價格戰
近日人人公司(NYSE：RENN)發布的2014第四季度財報顯示其凈營收與凈利潤持續下降，全年運營虧損1.594億美元。在隨后召開的解讀財報要點電話會議上，人人公司董事長兼CEO陳一舟受到來自分析師的尖銳責難。
關于原人人旗下在線視頻業務56網被出售一事，一則受限于其最初重點發展UGC變現難度大，二則在較為受用戶與廣告主青睞的熱門內容采購方面無法與規模更大的視頻網站抗衡。同樣命運的還有團購業務糯米網，作為原本是人人內部創業的項目，它曾躲過了2011年千團大戰的洗禮穩拿國內團購市場探花。人人上市后，其作為上市公司體系的一部分錯失擴張機會，再難刷新排位榜單，最終成為人人及時止損的第二個不得已。
不僅如此，細數近年來燒錢的地方，打車大戰也并未冷卻多時，跨境電商熱所帶來的進口品牌對于渠道不惜割肉也要降價已有微詞。涉及衣、食、住、行的互聯網服務領域越發依賴于雄厚的資本支撐。對于國內市場，價格戰從未消失并且正日趨波瀾壯闊，每一片領域都變得寸土寸金。
YOHO!持續盈利鎖定泛潮人 夯地位不依靠價格戰
但是“或許未來即將盈利的虧損”究竟是不是暫時虧損，很難有人有把握在背水一戰中勝出。于是，持續保持盈利的中小號“戰艦”也仍然吸引著投資方的目光。2014年1月獲得軟銀賽富資本3000萬美元C輪融資的國內首例潮流集團YOHO!新力傳媒人在持續挖掘分眾利基市場的商業價值。
YOHO!新力傳媒集合“媒體+社區+電商+行業展會+APP”五位一體的基本營模式，聚焦潮流分眾圈，將潮流文化、潮流服飾等的熱衷者作為目標受眾，力求在構建中國潮流生態圈的過程中，將自身打造為其中最重要的核心平臺。2014年其旗下電商業務YOHO!有貨銷售額破10億元，盈利接近1億元。
對于潮流領域而言，對于品牌基于調性的篩選與精準用戶群像的定義，似乎與依靠價格戰擴大規模爭奪客流這件事天然相背。面對這種矛盾，YOHO!的態度仍然是穩中求變，逐個擊破。
以往，YOHO!采取了精準廣告投放策略在搜索引擎、社交媒體、潮流興趣論壇等渠道”找“受眾。一方面，采用搜索引擎優化、CPS和廣告聯盟等加強直觀有效的信息傳遞，費用控制在10%以內，但長期以來ROI卻可以達到1:8,;另一方面則是借助YOHO!媒體平臺，通過潛移默化的內容形式向外傳遞品牌信息。
YOHO!創始人梁超認為，在分眾市場打通初期，大面積投放廣告不可取，去目標受眾經常去的地方投廣告更加具有性價比，”尋找受眾的過程也是尋找受眾需求的過程。”
而眼下，從2013年與2014年兩場規模階梯升級的線下潮流預售盛事YOHOOD來觀察，YOHO!還嘗試采用C2B的方式把分散在人群中的“可能性用戶”挖掘和吸納進來。根據兩屆盛展統計數據來看，現場注冊的用戶比例均超過半數。
2015年，YOHO!將“可能性用戶”賦予了正式稱呼——“泛潮流人群”，決意擴容彈性潮流生態圈，線下實體體驗店即可視為延續YOHOOD聚眾變現能力的嘗試。
強化供應鏈與內容輸出 延伸服務維持差異化
實際上，海淘與跨境電商資本過熱局面的出現，加之天貓等流量平臺逐漸滲透時尚潮流領域的“新勢力”戰略部署，都迎合了逐漸提升的國內消費者購物品位與消費需求。對于深耕潮流領域多年并已在圈內樹立起潮流風向標地位的YOHO!而言，這股消費浪潮的席卷可謂喜憂參半。
一方面，YOHO!自身平臺每年新增注冊用戶數可觀，與其模式相似的日本潮流服飾電商ZOZOTOWN和英國時尚電商ASOS在全球市場的銷售業績亦迅猛增長，這或許昭示著可待YOHO!去開發的受眾正在源源不斷地誕生著;另一層面上，YOHO!所代表的潮流分眾領域也不得不提著心面臨舉行平臺“說來就來”的血洗，要怎么持續保持差異化避免被吞沒呢?
梁超認為，加快聚焦潮流分眾領域資源成為當下首重，供應鏈優勢與核心內容提供能力成為YOHO!的能源泵。
對于國際知名潮牌，YOHO!有貨依靠其媒體資源獲得一級代理權，而凸顯其供應鏈掌控能力的則是占比過半的原創潮流設計師品牌：YOHO!有貨與具有原創設計能力并符合趨勢的設計師品牌深度合作，提供生產資金支持，利用集團下數優勢簽約優質生產廠，最終協助運營品牌上線銷售。基于該孵化模式成型的品牌多數與有貨建立了排他性合作，極大提升了品牌豐富性。
分布于世界各地的潮流買手與編輯為YOHO!的資訊內容庫隨時不斷地提供新鮮血液，YOHO!則對這些內容進行編輯并與其他業務項目建立關聯，通過各種渠道向受眾提供前沿生活方式資訊。“YOHO!一直關注用戶的實際需求，堅持以為用戶提供服務作為核心價值。如果能夠為核心受眾群不斷推出更多符合他們需求的延伸服務，并在服務過程中體現YOHO!品牌價值，我認為YOHO!還會有更多成長空間和機會。”
長遠來看，以人群為受眾劃分依據的企業需要將重心挪到提升個體用戶價值上面來。而動輒千萬級別的普適人群對于創業者的挑戰難度正在呈現幾何爆炸式提升。
