以母嬰類自營跨境電商蜜芽寶貝為例,對跨境電商的戰略模式差異;后端、前端和品牌建設中需要注意的部分問題進行討論。
蜜芽寶貝網站于2014年3月正式上線，是目前國內最大的自營進口母嬰零售電商。2015年3月份，蜜芽寶貝率先在母嬰行業發起價格戰。據蜜芽寶貝方面稱，當月的3天大促銷售額突破3億元。
2013年，蜜芽寶貝獲得真格基金和險峰華興天使輪千萬元級別投資;2014年6月完成B輪，紅杉領投、真格基金和險峰華興跟投;同年12月完成6000萬美元C輪融資H Capital領投，紅杉、真格跟投。
以閃購特賣方式切入母嬰市場的蜜芽寶貝主要采用了自營進口模式。蜜芽寶貝的自營GMV占據其整體GMV的85%，其余部分來自POP平臺。蜜芽寶貝的POP平臺為邀請制，僅對服裝紡織和家居百貨類目的品牌商開放。因此，我們基本可以認為蜜芽寶貝是一家自營型的電商平臺。
中長期來看，蜜芽寶貝的戰略并不局限于母嬰行業，而是成為中國中產階級家庭消費的主要平臺。
具體而言，蜜芽寶貝希望通過母嬰領域切入到中國中產階級家庭的消費決策過程中，將中產階級家庭中的女性吸引并留在平臺上，在這個基礎上向她們提供品類更為豐富的自營進口線上分類商城。
也就是說，閃購模式只是蜜芽切入跨境電商的手段，未來的自營分類商城才是其零售模式的內核;母嬰品類只是現階段獲得增量發展的階段性戰略重點，未來的真正指向是成為中產階級消費的重要樞紐之一。
從邏輯上看，中產階級家庭的日常消費決策者通常是母親/妻子;母嬰產品品類是中產階級家庭消費升級的自然契機(中國中產家庭對孩子的消費重視度高)。因此，我們認為蜜芽寶貝的戰略模式邏輯是可以講得通的。
對于母嬰品類和母嬰產業本身，蜜芽寶貝采用了“舉高打低”的做法，試圖通過高效的跨境供應鏈控規?；谱屩袊哪笅肫放坪土闶坌袠I產生整體的價值升級和成本結構優化。
在接受訪問時，蜜芽寶貝CEO劉楠表示，“我們的三年目標是全球好貨供應中國，將跨境貿易鏈匹配起來;五年目標是倒逼中國母嬰產業的升級，讓國產品牌自動提升。” 一旦蜜芽真的能夠倒逼國內母嬰品牌升級成功，相信進口品牌的占比會逐漸讓位于國內品牌。屆時，蜜芽不會只是一家進口零售電商，而是兼營國內外質優價廉消費品的綜合消費平臺。
同樣做母嬰電商的貝貝網采用了和蜜芽寶貝大相徑庭的發展路徑。我們在此拿貝貝網與蜜芽寶貝的模式做個對比。
貝貝網采用的是第三方市場POP平臺閃購模式而不是自營模式。貝貝網的主要用戶群體面向的是廣大四五線城市，相對而言，蜜芽寶貝的主要用戶群目前來自于一二線城市。
從我們的觀察來看，貝貝網的戰略指向更多的是將消費者習慣進行動態分層而不是通過引導消費者未來需求的升級改變母嬰產業的行業結構。所謂消費者習慣分層是指，國內奶粉、童裝的消費習慣有很大差異，貝貝網根據消費者當下的行為習慣來分別制定相應品類下的供應和招商體系。
貝貝網對于消費者對于各個品類目前的認知和需求有比較多的了解，但可能需要讓自己的戰略指向更加面向未來而不是單純的遷就消費者眼下的需求?；蛘哒f，可能需要主動的打破或改變消費者的行為模式，通過合理的方式推動消費升級。如果過分偏重于消費者現有的消費習慣可能會錯過消費升級的整體機會。
從我們的角度來看，以“城市滲透農村”的消費升級的路徑可能比“農村包圍城市”的路徑更加合理和符合邏輯。
從生意模式上來說，二者各有其自身的合理性和充分的市場發展空間，但從促進行業整體升級的角度講，蜜芽的格局可能會更不同。當然，更難走一些。如果發展順利的話，蜜芽寶貝基于消費者需求建立起來的跨境供應鏈體系可能會為其構建起長期的經濟護城河。
貝貝網的優勢在于對國內品牌商的把握和構建有充分寬度的sku分布，分層次的“分眾電商”模式更有利于其財務優勢在短期內的形成;相對而言，蜜芽寶貝的優勢在于其自營跨境供應鏈的效率以及從國內用戶逐步升級的需求出發同步建立起來的選品解決方案。
這是兩種極為不同的玩法，我們不能貿然斷定孰優孰劣，但蜜芽寶貝面向未來的價值觀似乎更為顯性一些。
面臨的問題和趨勢
1)政策的波動風險
提出政策波動風險并非是否定政府推進跨境電商的整體政策走向和決心，而是說如果有政策的波動的出現，正在準備進入快速發展軌道的進口零售電商在供應鏈和品類布局上是否會出現對政策窗口的誤判而發生和政策的錯配。
這種情況一旦發生，則有可能會對一家初創公司產生具有顯著重要性的負面影響。因此，極好的把握整體政策、部門政策、地區政策的真實動向在現階段對于重資產形式的自營類進口電商而言可能是至關重要的。如此，才能更為有效的進行物流和品類布局和避免風險。
2)對跨境供應鏈的把控
對跨境供應鏈的把控主要分為效率和安全兩個方面。
效率體現在對采購、倉儲、物流、通關各個環節的把控上，這也是進口自營電商著重修煉的內功環節。我們不在此處深入展開。
在安全方面，除了自營電商宣稱和展示的跨境物流各環節憑證之外。最好的做法就是直接獲得品牌商的質保承諾。據我們了解，日本花王為了保障消費者權益，就只對其認可的渠道給予支持和承諾。如果自營跨境電商有能力在重要品類中取得國外大品牌商的直接品質承諾這將是最直接的解決方案。路漫漫其修遠兮，進口電商渠道能否倒逼國外大品牌的授權還需要觀察。
3)品牌形象的脫穎而出
對于線上渠道而言，品牌形象的重要性并不低于后端和前端系統。渠道的品牌形象應該被明確納入整體的戰略考量。
需要用有效的方式明確的在消費者心目中樹立起海外真貨的品牌形象。品牌的建立當然是考驗跨境供應鏈內功的，但從品牌形象的角度講，是否能夠深深的讓消費者從內心里有充分的信任，這是至關重要的。
如果以上公司真的能夠做到100%自營真品，就應該用非常明晰的、容易讓普通消費者記住的、容易讓普通消費者理解的方式把“自營、真品”的信息傳達給消費者。在接觸的創業公司的過程中，有CEO向我們表示，公司把整個供應鏈各個環節的單據和保障都拍了片子。但很多普通消費者是不希望也沒有能力去了解和驗證這些環節本身的，因此，這種做法是必要的但不夠有效。
對于面向普通消費者的品牌建設，建議四個字“簡單粗暴”。
用極為精確、不留退路的宣傳語以高強度方式的告訴消費者，我的平臺就是不賣假貨，全部自營產品絕對是真貨。然后在這個基礎上配合以社交形態的口碑傳播和營銷。如果能夠明確展示海外品牌商對產品的承諾和擔保，相信對于平臺品牌的建立會非常有效。
目前還沒有出現一家讓消費者普遍認同的跨境進口電商，因此如何通過優質的用戶體驗、強有力的品牌效應有效的占領用戶心智應該是自營跨境電商需要考慮的問題。
4)電商的移動化和社交化
電商的移動化從2014年起已經顯示出了勢不可擋的趨勢。如何利用好電商移動化的趨勢是所有電商從業公司都必須提上戰略議事日程的項目。
后端物流是內功，而移動端的布局則是前端的必要戰略手段。我們不能說哪個不重要，只能說哪個都不是很容易被構建起來的系統性工程。
單純的希望以海量貨品在移動端留住大量用戶的思維我們無法完全認同。
移動端的應用要想維持較高的用戶留存率，要么需要極強、極高效的工具性;要么需要無法拒絕的網絡效應;要么需要用戶對這款應用產生感情依賴。因此，自營進口電商需要考慮如何讓自己的應用滿足以上特征而不是一個單純的購物應用。目前，蜜芽寶貝的蜜芽圈打造的就是圍繞年輕媽媽的具備消費升級潛力的社交型購物圈。
從業公司需要對消費者的行為、喜好有非常明確的認識;通過社交機制黏住目標消費者;通過大數據預測消費者在大概率上的購買行為。
蜜芽寶貝在4月21日和線下兒童教育機構紅黃藍組建合資公司，開始進行線下渠道的構建，這也顯示了未來消費場景化、社交化的大趨勢。
總體而言，跨境電商在政策風險可控的前提下快速推進跨境高效率自營物流體系的建立以及基于用戶需求逐步構建其在移動端的社會化消費應用并配合以有效的品牌戰略是從業者需要綜合整體考慮和推進的系統性工程。
