拉手網創始人吳波卷土重開再戰O2O

曾經的千團大戰吞噬了一批創業者的夢想，現在，有人重來了。

在團購行業的巔峰時刻，谷歌甚至愿意掏出60億美元的真金白金來收購一家銷售額僅有10億美元的“小公司”。在谷歌眼里，Groupon值這個價，因為它是互聯網歷史上銷售額最快達到10億美元的公司，同時也是估值第二快達到10億美元的公司，僅次于YouTube。

一路揮舞著支票簿高歌猛進的Groupon在中國市場遭遇了前所未有的挫折，拉手網時任CEO吳波態度強硬的拒絕了Groupon5億美元的收購邀約，這和Groupon抵抗谷歌的收購幾乎前后腳發生。

事情的發展急轉直下，團購行業進入冰河期，幾天前Groupon創始人兼CEO安德魯梅森被董事會驅逐，黯然離開。而其在中國的效仿者也幾乎紛紛陷入困境，當年高調宣稱抗擊Groupon入華的吳波也早已失去拉手網權杖。

就在梅森黯然離開幾天后，吳波再次出現在公眾視野之中，這位多次創業的互聯網老兵將目光投向了零售行業。吳波對網易科技表示：“雖然歷經多次創業，但我依然認為我的本性沒變，我還是一個喜歡用技術手段解決問題，給消費者帶來價值的人。”

幾天后，拉手網投資人朱嘯虎對媒體宣稱“拉手網是第一個犯了錯誤的”。重新創業的吳波能夠意識到原來的錯誤并重新開始嗎？

關于拉手的最后一次采訪

北京時間2012年5月2日，離媒體大肆報道吳波離開拉手還有兩個月的時間，筆者采訪了吳波，為一個京東商城以及電商未來發展的專題報道做準備。

那天下午四點左右，這是與他慣常的見面時間，他習慣把熟悉的記者留在最后以便能夠有更多的交流時間。但和以往的所有見面都不同，溝通的環境再不是他那間沒有裝空調的辦公室，而是拉手網所在地一層的咖啡廳。

這次見面他沒有穿那件亮黃色的T恤（他對這件T恤的喜愛程度曾經讓人懷疑他只有這一件T恤可以穿），和以往每次采訪的精神煥發不同，這時候的吳波身上明顯散發出一種無力感和疲憊感。即使在探討到他熟悉的領域時，他也不復以往的高亢。

當時看來，吳波的狀態情有可原。在經歷了2010年和2011年的瘋狂進擊以后，2012年的拉手網正在進入下行通道。在2010年拉手網員工不足千人時吳波曾在他灑滿陽光的辦公室里坦言，“現在我是被市場推著向前走。”現在曾經推著他被動前行的市場和資本正在給他相反的力量，而外界紛紛揚揚的傳聞也讓當時年近不惑的吳波感到壓力。

在半年前拉手網提交的招股說明書中顯示，僅在2010年上半年，拉手網就凈虧損超過400萬元，下半年這個數字擴大了10多倍將近5000萬元，而2011年上半年，瘋狂的拉手網把這個數字又擴大了將近10倍，總數字已經變成將近5億元，這個數字超過7000萬美元。如果保持這樣的虧損速度，拉手網現金流將不足維持一年的運營時間。

隨后發生的故事大家基本都清楚，上市前夜拉手網宣布上市失敗，吳波也沒有盼來他所急需的鐘聲。

曾經多次創業的吳波依然是一個理想主義者，這或許是他最得意的地方，但有的時候也會讓他陷入困境。

在采訪中，吳波在反復的談論他想象中的電商、想象中的拉手網，在他看來需要有人站出來為團購網站這個行業去進行反思，團購行業需要2.0、3.0的出現。

隨后吳波被傳離職，雖然拉手網曾發布公開聲明稱：“有網絡傳言稱拉手網吳波離職，拉手網官方正式回應并鄭重表示此傳言不屬實。吳波先生作為拉手網公司的創始人、董事長，將繼續全面負責公司戰略發展和業務創新，對公司未來戰略規劃和整體運營管理仍具有不可替代的影響力。”但事實是，吳波在拉手網已經失去所有的話語權。

這段經歷讓吳波很長時間沉寂，但他還是覺得這段創業給了他信心，“拉手網的成功起碼說明了中國本土的互聯網創業者在中國市場并不懼怕國際大品牌。”談到當年抗擊Groupon入侵時，吳波依然是一臉喜色。

但顯然，拉手網的投資人并不這么認為，于是吳波出局了。

再見，拉手；你好，美加樂

2012年8月份，網上開始爆出吳波已經離開拉手網的消息，言之鑿鑿。在和吳波多次反復溝通以后，吳波依然拒絕了采訪需求，或許他在逃避著什么，或許他覺得自己的理想正在破滅，而他并不想把自己脆弱的一面展現在來。

半年多以后，吳波終于再次出現在公眾眼前，這次和他一起出現的是新創業項目。

吳波很快回應了短信，約第二天下午三點在三元橋見面，這是一個熟悉的地點，距離他一手締造的拉手網僅有300米之遙。

話題自然而然從拉手網開始，但這個詞在吳波看來已經是過去式了，他帶著習慣性的微笑說：“拉手網這邊的團隊現在做的事情我百分之百支持，但我現在只是拉手網的一個普通股東。”

但這段記憶或許并不能說翻就翻過去，這次最新的創業除了依然有部分和電商有關以外，幾個重要環節幾乎都跟在拉手網的做法大相徑庭，這或許正代表著吳波的反思，可能僅僅是下意識的。

模式方面在吳波看來，拉手網走的是服務類產品電商化之路，雖然有一些宣稱的線下服務如物流和體驗店；美加樂屬于全渠道零售的一種，這種銷售是指以消費者為中心，利用一切的渠道，如實體店、目錄、呼叫中心、互聯網以及手機等，幫助消費者隨時隨地購物。

或許是一朝被蛇咬十年怕井繩，此次創業吳波堅定的對風投說不。目前美加樂線下店有3家，基本集中在三四線城市，團隊構成不足50人，部分來自原拉手創業團隊，啟動資金僅有千萬元左右，基本來自創業后的自由資金。

這和吳波在拉手網的做法更是全然不同，在拉手網時，吳波曾多次以自己強悍的融資能力自詡。他28天籌夠了1000萬美元風投資金，并且在不長的時間內融資超過1.66億美元，在國內團購行業中數額最高。

但現在吳波則表示零售行業有一句說法：“當你做的好，你不需要融資；當你做的不好，給你錢也沒有意義。”在吳波看來，此次創業更多的是順其自然，規模并不是他主要追求的目標，更重要的是要把每一步走踏實，“一個店開不好，何談一百個，未來的趨勢一定是小而美。”

2012年前后，國內的很多零售企業爆發庫存壓力，其中并不僅僅有傳統零售企業，甚至也有依靠網絡銷售的電商企業，有數據顯示，某些企業的庫存甚至高達十億元，這樣的庫存壓力也讓吳波看到了商機。其推出的“美加樂”其實是個零售品牌：店里POS機用的是Pad和手機，銷售信息隨時都可反映到服務器，“美加樂”對實時對各店出售的商品有掌握，并通過這些掌握及線上對同類商品的數據分析，做到低庫存，甚至是理想狀態的無庫存。

根據吳波的介紹，和傳統的零售店面相比，這種模式一方面可降低庫存風險，提高店鋪運轉效率，另一方面可全方位分享線下及線上用戶增長紅利。而美加樂將擁有軟件系統支持，無論用戶、品牌商、設計師還是采購人員都是系統化操作，顛覆傳統電商人員占主導地位的供求關系。

從許多角度來看，這個小個子創業者都是一個聰明而且富有激情的人。吳波非?？粗鼗ヂ摼W能夠給人們生活帶來的改變，但正如他所說，他是一個喜歡做事的人，不喜歡對別人做的事指手畫腳，這或許在暗示他對曾經投錢給他的金主們過多的干擾不滿。

如果他在拉手時能夠更沉穩，或許他有能力把拉手網帶到另一個高度，無論如何，他已經重新開始了，但他再也不是那個吳波了。