三年過去了，以亂戰為特征的團購市場的第一輪競賽宣告結束，隨之而來的是以寡頭競爭為特征的新階段。團購已經不是一個誰都可以試手的大眾游戲，而變成了只有少數幾個寡頭參與的新牌局。

拷貝Groupon  

2011年4月，一家新的團購網站在北京掛牌誕生。這家名為高朋的新加入者立刻引發了業界的普遍關注。

彼時，團購網站在國內已經發展了一年多，各種團購網站如雨后春筍般出現。高朋的不同在于，它有著Groupon的“純正基因”，被視為Groupon正式進入中國。

作為團購模式的開創者，Groupon已經在歐美市場取得了成功，中國成為其在亞洲市場最重要的待墾之地。而選擇與騰訊合作，成立一家新的團購公司，成為其進軍中國的主要方式。

按照規劃，高朋團購由Groupon與騰訊各出資5000萬美元，并由具有豐富經驗的Groupon國際團隊負責運營。

高朋對Groupon的拷貝幾乎是全方位的。在人才方面，不惜從Groupon調來了具有豐富團購經驗的三百名“老外”參與管理。同時，高朋以高薪招賢，吸引了眾多的人才加盟。據高朋現任副總裁高峽介紹，高朋團隊當時的薪資水平要高于其他團購企業50%以上。

此外，高朋還采用了國際某ERP企業的產品，這家企業的ERP產品應用于諸多的世界五百強企業，產品優秀但費用高昂。高朋的每位員工需要給這家企業支付每月25美元的使用費。

除了堪稱豪華的資源配置之外，Groupon在國外的廣告模式也被搬入。按照這種模式，參加團購的商戶要將團購當成是一種廣告和吸引客流的方法，商戶需要為高朋支付交易的50%作為報酬。

高回報的商業模式，高薪招賢的人才戰略，豪華的ERP管理系統，以及市場推廣和快速的城市擴張，這些讓Groupon在歐美所向披靡的做法，卻在中國遭遇到了滑鐵盧。

當高朋提出商戶要付近半交易額的傭金時，國內的團購企業普遍的抽成只有7%到10%，這讓高朋在一開始就失去了競爭優勢，再加上每個月幾十萬人民幣的ERP使用費（高朋當時有1800人），以及高昂的人員工資和廣告營銷成本，這讓高朋很快就在競爭中失去優勢。

“高朋在前期做的很多工作本身并沒有錯，但不適合中國的國情；擴張也沒錯，只是沒有把握好節奏。”高峽總結，Groupon模式之所以在中國市場無法落地，最關鍵還在于中國團購市場的競爭太過激烈，國外只有幾家團購企業，而國內一年多就有幾千家團購企業出現。

2012年4月至10月，在經歷了售假風波、高層調整等一系列的動蕩之后，高朋開始尋求新生。在投資方騰訊的主導之下，QQ團購、F團、高朋網三合為一，成立了新高朋。

伴隨著新高朋的誕生，很多激進的做法被拋棄——將商戶的抽成回報調整為交易金額的10%以內；選擇由騰訊開發的新ERP系統；將三家團購的3000人壓縮一半；而原來的幾百名老外悉數回國，由更了解中國市場的新管理團隊接手。

采用了符合中國國情的團購模式和更加理性的發展策略，再加上更低的運營成本，新高朋開始為自己探索一條適合中國市場的發展之路。

“調整到現在已過去了六個月，高朋業績增長的曲線，證明了我們的整合是正確的，這也得到了股東的認可。”高峽說。在他看來，如今的新高朋正在變得更加理性，懂得進退。